中小企業如何選擇戰略管理的模式

中小企業如何選擇戰略管理的模式

　　中小企業在我國乃至世界經濟發展中，具有不可替代的突出地位和作用。然而伴隨著這些的是一系列發展瓶頸的出現，眾多中小企業做不大或中途天折，其主要原因是企業在起步階段或發展當中沒有完善戰略管理模式，沒有有效地執行戰略。下面是小編為大家帶來的中小企業如何選擇戰略管理的模式的知識，歡迎閱讀。

　　一、企業戰略的涵義

　　企業戰略是企業決策者依據資源和環境對企業的長期生存和不斷發展做出的全局性、長遠性和系統性的籌劃安排，是企業未來發展描繪的藍圖。只有戰略正確，企業才不會迷失前進方向。企業戰略成敗的關鍵在于戰略執行力。

　　戰略執行力就是正確決策、嚴密組織、協同行動、精心管理將戰略目標付諸實踐的能力，是決策能力、組織能力、管理能力、調整能力、創新能力等的集合。從總體上講，我國企業的戰略管理能力普遍不足。絕大部分企業沒有專門的部門來進行戰略研究與管理，企業的戰略思想通常都只存在于企業領導者的頭腦中。戰略的制定也沒有一個科學合理的論證體系，戰略執行既沒有貫徹戰略的組織保障，也沒有定期考核戰略的執行情況，最終使戰略不能和企業的生產經營結合起來，沒能給企業的發展以必要的指導，導致很多人認為戰略管理完全不切實際，用處不大。而施工企業的情況更為滯后，由于其自身結構松散、流動性強、勞動力密集，先天就有很多不利于戰略管理模式的缺陷。

　　二、中小企業戰略管理需要考慮的因素

　　首先，要關注專業化發展的需要。中小企業由于財力、物力和人力等因素限制，不可能在多個行業都具有競爭優勢。所以，這就要求中小型企業做到“有所不為而后有所為”，專注于專業化發展，集中企業內部的優勢資源，突出核心專長，借此來培育企業長期的競爭優勢。目前，一些中小企業意識不到這一點，盲目地多元化，結果帶來優勢資源的分化，導致企業的競爭優勢的快速瓦解，失去了生命力。這正是我國的中小企業“各領風騷兩三年”之獨特現象的最根本原因。

　　其次，中小企業制定戰略時一定要注意市場的深化細分。所謂市場深化細分，就是要求中小企業有明晰的目標市場和目標消費者。德國著名管理學家沃爾夫岡·梅韋斯認為，如果一家公司把全部資源用于解決精心挑選的一個客戶群的問題上，那么該公司就能興旺發達。

　　再次，在戰略制定上，中小企業還要認識到策略聯盟對企業成功的重要性。不僅要注意與自己處于同一產業或相關產業的大企業的合作，還要注意將自身并不精通的業務環節轉包給其他精通的企業或與之進行技術合作。因為從價值鏈的角度來看，世界上無論是大企業還是小企業，沒有一家會在所有的業務環節上都精通，都具有競爭優勢，所以為了保持和強化核心業務，使企業更具競爭力，企業可以只需保留最關鍵的核心業務環節，而在本企業資源有限的約束下無法做到最好的環節，可外包出去，這樣可以用更低的成本換取更高的價值。

　　三、中小企業實施戰略管理模式選擇

　　中小企業為了適應激烈的市場競爭，提高競爭能力和經營效益，就必須結合自身特點，制定出切實可行的經營戰略。中小企業的經營者可以根據自己的規模和發展特點選擇相應的戰略管理模式。

　　1、專業化經營戰略

　　專業化經營戰略是根據中小企業規模較小，資源有限等特點而制定的一種戰略管理模式。中小企業實力較弱，往往無法經營多種產品來分散風險，但是中小企業可以集中優勢，把有限的資源投入到特定的產品和細分市場上，集中精力發展新技術、新工藝、新方法，利用科技進步提供的機遇，走精尖化、專業化道路。中小企業實行“小而精，小而�！钡膶�業化經營戰略，既可在狹窄的產品線和市場上提高質量，擴大批量，贏得競爭優勢，又可為大型企業提供配套產品，從而走上以小補大、以專取勝、以精發展的良性發展之路。中小企業采用專業化經營戰略也會存在一定的經營風險，因為專一化往往會過分依賴某種產品或技術，一旦市場變化，需求下降，就會給中小企業帶來生存上的威脅。因此，中小企業在實施專業化戰略管理模式時要注意選準目標市場，提高產品開發能力，做好產品的更新改造工作。

　　2、相關多元化戰略

　　企業多元化戰略是指企業在原主導產業范圍以外的領域從事生產經營活動。它是與專業化經營戰略相對的一種企業發展戰略。多元化的發展戰略又可分為不相關多元化和相關多元化。從戰略管理模式的角度來說，相關多元化是一種相對簡單、安全的多元化，成功率較高，它可以使企業取得很大的協同效應。而不相關多元化則是一種復雜的、危險的多元化，它一般不能使企業取得一定的協同效應。中小企業應根據自身的特點，實行相關多元化的經營戰略。

　　3、尋找市場空隙戰略

　　中小企業可以利用自己規模小、經營機動靈活的特點，尋找市場的各種空隙，進入那些市場容量小，大企業不愿意或不便于進入的行業發展。中小企業尋找市場空隙戰略的一個基本原則就是生產大企業不愿意生產的產品，生產別人沒有注意到的產品，生產自己特有的產品。這樣在開辟市場領域時，中小企業就可以在被大企業忽視的市場空隙中尋找商機，向專業化方向發展。另外，還可以利用“船小好調頭”的靈活機制，尋找新的空間，占領市場贏得用戶，避免與大企業的競爭。中小企業在采用市場空隙戰略開辟市場領域時要建立一套高效、靈敏的信息系統，準確及時的捕捉和分析市場信息，做出正確的市場進退選擇。

　　4、品牌經營戰略

　　品牌經營戰略是以創立名牌為導向推動企業生產經營活動的一種戰略管理模式。當前市場競爭已進入品牌競爭的時代，中小企業要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地并不斷求得發展，樹立自己的品牌非常重要。實施品牌經營戰略管理模式，有助于鞏固已占有的市場，培育自己的無形資產，提高企業知名度。

　　5、聯合經營戰略

　　這是根據中小企業實力弱，技術水平差，難以形成大企業那樣的規模優勢和市場品牌優勢的特點而采取的中小企業之間或中小企業與大企業之間實行多種形式合作的戰略管理模式。聯合經營戰略使中小企業在平等互利的基礎上聯合起來，取長補短，共同開發市場，創造出一定的規模優勢與市場品牌優勢，求得生存與發展。聯合經營戰略包括松散型聯合和緊密型聯合兩種類型。松散型聯合是指企業之間僅限于生產協作或專業化分工的聯合，在人員、資金、技術等方面基本沒有來往。采用這種聯合方式的中小企業之間關系比較自由，但由于彼此之間沒有約束力，所以市場競爭力也不強。而緊密型聯合是指中小企業之間或者是中小企業與大企業之間除了生產協作之外，還進行資金和銷售方面的聯合。采用這種聯合方式的企業之間關系比較緊密，市場競爭力增強，但同時也存在一定的市場風險。所以，中小企業選擇哪種聯合方式，要視具體情況而定，不能一概而論。

　　6、特色經營戰略

　　中小企業規模小，一般無法達到大型企業那種規模經營的要求，這就決定了其產品在技術、成本、質量等方面難以與大企業相抗衡。

　　中小企業為了能在市場中占有一席之地，可以利用其離市場近，較易接近顧客的特點，采取特色經營戰略，突出自己產品和服務的某一方面特色和風格吸引顧客。特色經營的推出通常要以提高成本為代價，包括設計開發，使用高檔原料等等。因此在實施中，中小企業要根據自己的經營能力處理好特色和成本之間的關系，這也是戰略管理模式成功的關鍵。

　　7、特許經營戰略

　　中小企業利用大企業提供的產品、服務或品牌在特定范圍內的經營權，以給予大企業一定比例的營業收入或利潤作為特許費為條件，即可在規定的區域內享有一定的壟斷和獨立經營權利。第二次世界大戰后，特許權經營獲得了驚人的發展，并迅速推廣到商業、服務業特別是快餐業，目前特許權經營戰略已成為大型企業與中小企業之間的一種主要形式。特許權經營的最大優點就是將靈活性與規模經營統一起來，將中小企業的優勢與大企業的專業能力和資源結合起來。中小企業通過特許經營戰略可以和大企業共享品牌、信息和客戶資源，共同獲利，從而使經營戰略風險大大降低。

　　四、推進中小企業戰略管理模式的建議

　　1、樹立戰略意識

　　中小企業業主、企業家要樹立戰略意識，樹立企業長遠發展的意識，對自己的業務和發展目標進行正確的定位。破除對戰略管理只能在大型企業發揮作用，而中小企業由于規模小、業務簡單、人才缺乏等弱點，用不著或用不了戰略管理模式的錯誤意識。

　　2、加快制度建設，促進戰略管理

　　大多數中小企業的性質是民營的或私營的。企業創辦者出于個性獨立、個人生活方式和興趣的需要以及為家族成員、親友等提供就業機會的考慮而創辦企業。這種企業產權雖然清晰，但產權結構單一，治理結構不健全，重大決策由業主獨斷專行;由于委托代理成本高，而產權人出于保密動機，不愿與家族之外的合作者共同分析機會威脅、優勢劣勢等戰略問題，因此企業經營風險很大。所以，中小企業發展到一定規模后應加快產權制度的合理化，變產權一元化為多元化，清除血緣關系對企業發展的障礙;建立適當的治理結構，解決所有者經營能力不足的問題，使企業管理由傳統型走向現代化。

　　3、引進培訓，提高戰略技能

　　根據調查，當前中小企業不能開展戰略管理的最主要原因是缺乏必要的戰略技能，這與企業缺少戰略管理人才直接有關。許多企業業主和經理不知道什么是戰略管理模式;怎樣開展戰略管理，對行業情況及競爭對手進行分析;如何建立與戰略相適應的組織結構和控制體系。他們理論上也不清楚有哪些戰略可供選擇。因此，人才的引進以及培訓班的設立將成為提高中小企業戰略能力的重要渠道。

　　民營企業社會責任戰略管理的關鍵點

　　民營社會責任戰略管理的關鍵點就是在制定企業社會責任戰略后，如何有效地實施這一戰略，而不是形式上的表示。真正地實施企業社會責任戰略需要企業各方的鼎力支持。相應的研究表明，一個企業中支持承擔社會責任的人越多，企業就更容易履行企業社會責任。作為支持者，他們希望能真正地實施企業社會責任戰略，不過這個戰略決策可能會遭到有關部門的阻擾。由公司高層決定的企業社會責任戰略決策，一般來說更容易被高層管理者所接受，中下層管理者的接受程度要低一些。因為高層管理者貫徹有關企業社會責任問題的決議，可以向各利益相關者解釋和說明企業社會責任戰略。不過中下層管理者通常注重短期的績效和業績的底線。所以同中下層管理者進行溝通需要另一種方式，那就是注重實效，并把企業社會責任問題落到實處。中下層管理者想知道高層對他們的期望到底如何，企業社會責任到底對他們的經營活動會帶來什么好處，他們只負責一定的經濟績效指標，但并沒有對高層管理者的“三重底線”負責。這種關系就導致了對企業社會責任管理目標的不一致性問題。顯然，在他們所經營業務的一定范圍內，企業需要對其具體經營活動的利益得到保證。這樣的結果是需要對企業社會責任的內容進行調整，以適應這些特殊的支持者。

　　戰略分析是戰略管理的源頭

　　戰略分析就是收集資料和整理分析組織的內外環境，方向對了，就有了一個好的開始;方向錯了，過程曲折不說，結果也是可想而知。所以方向很重要，需要運用專業的管理知識正確地思考、判斷、做出決定。

　　戰略分析，一方面要從外部環境的視角分析企業戰略選擇的決定因素，另一方面要從內部資源和企業自身優勢的角度研究企業戰略。在進行企業的戰略分析時，必須進行調查研究工作，進行全面準確的SWOT分析，既要全面客觀認識自己，更要熟知市場及競爭對手。把握機會和規避風險威脅，揚長避短。

　　企業要想獲得穩定而又快速的發展，就必須制定清晰明確的戰略規劃，解決企業“我是誰?”、“我現在在哪?”、“我要到何處去?”這三個問題，并尋找到自己的核心競爭力和差異點，與對手企業的主要競爭歸根結底其實就是戰略的決戰。

　　戰略管理除了要把握好戰略分析還要遵守幾個原則

　　戰略管理要有系統原則

　　系統原則要求戰略管理必須正確處理好局部利益和整體利益的關系、眼前利益和長遠利益的關系，必須對其各項指標的利害得失進行全面衡量、綜合分析，使部分功能和目標服從于戰略創新系統的總體最優目標。

　　戰略管理要有信息原則

　　信息是決策的重要基礎，它在決策中至關重要。只有全面準確地掌握了與戰略管理有關的信息，才有可能做出正確的戰略決策。戰略決策過程實際上是一個信息收集、加工和轉換的過程。因此，面對復雜的戰略決策環境，一定要充分發揮各類咨詢組織的“外腦”作用，充分調動企業員工參與戰略決策的積極性，起到“集思廣益”的作用。

　　戰略管理要有動態原則

　　戰略的管理決策是由創新主體做出的，而作為創新主體個人受其所掌握的信息不全及認知能力等限制，難免會出差錯。有時戰略管理方案本身就有錯誤，但在實施前沒有發現;有時由于環境條件的變化，使得原本有效的戰略的管理方案不再有效;有時由于戰略的管理實施過程中的操作失誤，需要加以修正。這些都證明戰略的管理是一個發展變化的動態過程，因此在戰略的管理過程中只有貫徹動態原則，才能保證戰略的管理的成功。

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