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人力資源管理企業文化1
一個企業要想持續發展，必然離不開優秀的企業文化，而優秀的企業文化必須要有優秀的企業文化執行才能發揮它的巨大作用，人力資源管理是新世紀企業管理發展的趨勢，是企業管理活動的重要課題。企業文化與人力資源管理的產生都是源于企業對管理的需求，它們的根本都是“人”，以“人”為中心，二者構建起了緊密深刻的聯系，把企業文化由無形變為有形的執行過程，必然離不開人力資源管理體系的支持�？梢哉f，人力資源管理體系是企業文化貫徹執行的重要載體，人力資源管理的具體實踐活動與企業文化貫徹執行緊密關聯，企業文化的價值觀體現在人力資源管理體系的各個環節。
一、人力資源管理為企業文化執行提供人員支持
首先，企業文化的執行和推廣也是人力資源管理部門的任務之一。企業文化推廣的途徑有很多，如會議、日常管理、績效考核、教育培訓、團體學習、媒介、活動等。而這些活動都離不開相關人員的支持。人力資源管理部門根據各種活動的性質，把企業文化推廣任務分配到各相關崗位的職責中去，由專門人員來負責推進。其次，人力資源部門以企業文化價值觀為導向，在招聘活動中，有目的進行宣傳，讓潛在的員工了解企業文化，特別是企業的基本價值觀、基本精神和行動準則。讓應聘者對企業文化有所了解后，結合自己的實際情況，明確自己的價值觀是否與該企業的企業文化價值觀相符，進而做出抉擇。另一方面，企業可以通過對應聘者的價值取向的分析，來判定其性格、素質、處事風格等是否與企業的價值觀一致，通過面試選擇對本企業文化認同度較高的人員作為進入企業的備選。再運用企業文化的特質對企業進行分析，找出每一類崗位中體現出的企業文化特質，再把適應此崗位文化特質的應聘者選拔出來。盡可能地為企業甄選出適合本企業文化的人員，在招聘源頭上把好關，為企業文化的執行提供廣泛的員工基礎和支持。
二、培訓與開發是企業文化貫徹執行的有效手段
作為企業成員共有的一種價值觀念和道德準則，企業文化必須得到全體員工的認可，但執行企業文化卻不是一朝一夕的事情，只有長期、不斷地堅持向員工進行宣傳教育，才能讓企業文化真正扎根于員工心中，而培訓和開發就是其中非常有效的一種手段。建立一套與企業文化相適應的培訓體系，通過教育培訓使員工達成共識，形成共同的價值觀和精神理念，從而強化和引導員工的行為，使其與企業文化相悖的行為逐漸減少至消失。通過入職培訓，可以讓新員工對企業目標、企業文化、具體崗位工作的內容和要求等加深理解，幫助員工在短時間內培養起對企業的歸屬感。在培訓中，向員工展示企業文化的核心部分，通過一些具體的正面和反面的實例的講解，比較形象地讓新員工了解企業文化是什么樣的。形式上，可以采用互動式，或者是情景模擬式，讓員工身臨其境感受企業文化的魅力，增強員工對企業價值觀的理解和認可。通過對在職員工進行教育培訓，加深鞏固老員工對企業文化的由來、發展及其深刻的意義的理解，使員工在成長過程中不斷提高對企業文化的認同度，最終成為企業文化忠實的執行者。通過對培訓活動進行評估和反饋，來監控每次文化培訓是否達到了預期的目的。培訓活動的評估和反饋有助于企業更全面地掌握員工的精神狀態，以及對企業文化的接受程度。
三、績效管理系統能為企業文化執行起到事半功倍的作用
績效管理和企業文化執行都是為了達到管理目標而使用的方法。企業文化的貫徹執行必須要有與共同目標、群體意識相適應的組織機構和制度。首先，通過良好的績效管理制度，了解員工今后的工作規劃，使員工在績效管理的基礎上不斷地成長，完善自己，使員工對企業有更強烈的歸屬感。員工對企業有了歸屬感，在一定程度上就代表了員工對企業文化的認可，在此基礎上，企業再通過一系列的活動來對員工進行企業價值觀等的'強化，企業文化的落實效果是顯而易見的。其次，企業文化落實的目的是為了保證企業整體目標的實現，而員工的績效指標就是企業的整體目標的分解。在員工的績效指標中融入企業文化的價值觀，在對績效指標的考核中對符合企業價值觀的工作和行為給予好評，對與企業價值觀相悖的行為給予低評，通過考核成績向員工展示企業文化倡導什么，禁止什么。從而使員工在今后的工作中能夠越來越遵循企業價值觀。
四、薪酬制度的實施過程就是企業文化的執行過程
企業文化的核心價值觀表達了企業作為盈利組織存在的意義，決定了企業的戰略選擇，它明確了企業堅持什么，反對什么，是企業內部判斷是非的準則。同樣，薪酬體系也會通過其內部的各個方面來傳遞企業的價值觀。如公司執行的是業績導向的文化，則薪酬總額中浮動薪酬設置比例要大一些，如公司鼓勵創新性思考，則在考核要素中應加大工作創新方面的考核權重。如果公司是強調合作精神的文化，那么獎勵的重點就是以團隊為主，如果企業是強調個人英雄主義的文化，那獎勵的重點就是以個人為主。企業文化的不同，決定了企業薪酬體系的不同。隨著企業文化的發展和變化，企業的薪酬制度也會發生改變。 有效的薪酬管理也有助于促進企業文化的執行。薪酬為企業文化執行提供了物質保障，如果員工的基本生活得不到保障，那么就談不上企業文化執行。企業的薪酬政策能夠引導員工的行為，如果薪酬制度所傳達的價值觀與企業文化相一致，那么就會極大地促進企業文化的落實和執行。薪酬制度與企業文化的貫徹執行息息相關，可以說，薪酬制度的實施過程也是企業文化貫徹落實的過程。
五、員工關系管理加快了企業文化執行進程
員工關系管理是人力資源部門的主要職能之一，完善的員工關系管理可以使員工在心理上獲得一種滿足感，有利于提高其工作意愿和主動性，也在保障企業戰略和目標的有效執行方面發揮著不可或缺的作用。良好的員工關系在一定程度上能夠修正員工的行為態度、提高其工作效率和執行能力，在企業內部營造一個和諧、團結、相互信賴的文化氛圍，在無形中，減少了企業文化執行的阻力，提高了企業文化執行進程的速度。員工關系管理從狹義上講就是企業與員工之間的溝通管理。完善的溝通管理機制，能夠把企業文化的執行情況快速反映到管理層。企業采取各種各樣的方式來貫徹企業文化價值觀，但是貫徹執行的效果如何，員工的認可程度是怎樣的，這些都是需要溝通管理機制來幫忙的。執行管理層通過企業內部成員之間的信息交流，把企業理念和價值觀等通過各種渠道傳遞給員工，員工接收到這種理念和價值觀，在與自己既有的價值觀進行分析融合后，在日常工作和員工交往中會表現出對企業價值觀的一定認可。這種認可程度又會通過企業的溝通管理機制由下而上反饋給執行管理層，執行管理層會根據反饋的信息，來調整和修正企業文化執行的政策和方式，然后再傳達給員工，這樣循環往復，最終達到員工對企業文化的完全認可。企業與員工之間順暢、快速的雙向交流大大提高了企業文化執行的有效性。
結語
當抽象的企業文化的核心內容，能夠有機地融入人力資源管理活動和實踐，員工就會日復一日地受到企業文化的影響并對其做出反應。這樣，不認同企業文化的員工，就會不斷地修正自己原有的價值觀與思維方式，使自己屬于該企業文化的一員；認同企業文化的員工就會更加強化自己的認同感并不斷延伸下去，使其更加鞏固。因此，我們必須重視人力資源管理與企業文化執行的關系，充分發揮人力資源管理的作用，通過建立起完善的人力資源管理體系，在招聘、培訓開發、薪酬管理、績效管理以及員工關系管理的各個環節融入企業文化價值觀，在對員工進行日常管理的過程中，強化企業的價值理念，增強員工對企業文化的認知，進而落實企業文化。
人力資源管理企業文化2
一、企業文化建設對人力資源管理的作用
1.企業價值觀是企業招聘人才的標準
企業文化建設的核心是企業員工價值觀的建設，所以，企業在招聘新的員工時，其招聘人員不僅要具有較高的專業知識與工作技能，也要保證其思想理念與企業的價值觀相吻合，符合企業文化建設的要求。同時，企業人事部門的工作人員在制定人員招聘計劃時，要以符合企業文化建設的價值觀做引導，選擇認同本企業文化的社會人才。另外，企業在對新進員工進行培訓時，也要在培訓課程中適當的融入企業發展的文化，從而在一定程度上減少企業人才的流失，滿足企業發展的用人需求。
2.企業員工的培訓要與企業文化相結合
企業進行文化建設的根本目的就是讓企業內部員工能夠樹立一個正確的價值觀，擁有良好的道德素養與道德標準。每個企業都會定期組織內部員工進行培訓，這也是企業人力資源管理的一個重要的環節，企業組織員工培訓不僅是要增加員工的專業知識，提高其專業技能，這也是向企業員工傳達企業發展的價值觀的重要手段，讓企業所有員工都能從內心上認可企業發展文化，并以該文化來引導自身的工作行為，從而是員工自身的價值觀能夠與企業文化價值觀相吻合[2]。同時，企業應該將企業的價值觀融入到企業的各項活動之中，全面的重視企業文化建設，在潛移默化中影響企業員工的工作行為，為員工提供良好的學習機會和技能培訓機會。
3.將企業文化與員工績效考核相結合
企業人力資管理的目的是要最大化的發揮人的能力，企業的績效考核則能夠最大化的檢驗企業員工的工作業績，所以，應該將企業文化建設要求與企業員工的績效考核相結合。優秀的企業文化能夠發揮強大的凝聚作用，更容易使企業員工對企業理念產生認同感，從而積極主動的參加企業各類的經濟活動，進而優化企業組織結構，提升企業員工整體的.職業素質和業績績效，有利于提高企業自身的管理水平[3]。同時，良好的企業文化能夠有效的改進企業績效考核的結構，調整企業內部員工的行為規范，構建完善的獎懲機制，創建一個和諧美好的工作氛圍。
二、人力資源管理對企業文化建設的幫助
1.堅持“以人為本”的文化理念
無論是企業人力資源的管理還是企業的文化建設，都需要堅持“以人為本”的重要理念，企業應該根據不同員工的學歷與知識掌握層次等方面的不斷提高，來逐漸的將這一理念落實到企業的各項實際管理之中，從而體現出企業對員工的尊重，進而全面的挖掘不同員工自身存在的潛力[4]。企業只有全面貫徹落實“人”的管理理念，“任人唯賢”的進行企業人才的選撥和運用，才能最大化的發揮員工的效用，優化企業結構，提升企業人力資源的管理水平，更好的體現企業的文化理念。
2.重視培養企業管理層的管理理念
企業管理層管理能力的強弱對企業經營管理水平的高低有著直接的影響，因此，要想提高企業人力資源的管理水平，首先要幫助企業管理層樹立正確的管理理念。因此，企業管理層應該以自身的特點為基準，結合企業發展的價值觀，將自身的經營理念、工作和管理方式，以及自身的人格魅力在企業的日常管理中充分的展現出來。保證企業不僅能夠招來人才，也能夠留住人才，更能夠最大化的發揮人才的效用，從而建立起一套具有企業特色，符合企業發展要求的管理制度，保證企業經濟效益最大化。
三、結論
綜上所述，面對當前日益激烈的國內外市場競爭環境，我國企業的經營管理以及發展都面臨著巨大的挑戰，我國企業要想贏得這場“戰役”，并在其中尋得發展的良好機遇，就必須要提高企業人力資源的我管理水平，做好企業的文化建設，樹立正確的企業發展所需要的核心價值觀念。因此，企業應該重視文化建設，用先進的文化理念進行人力資源的管理，將二者的優勢進行有效的結合，從而更好的提高企業的核心競爭力，保證企業在激烈的市場競爭中占有一席之地。
人力資源管理企業文化3
［摘要］當今企業的發展需要競爭力，這種競爭力源自企業對人力資源的管理，而企業文化對人力資源管理又有著極其深遠的影響力。只是我國大多數的企業還沒有認識到企業文化的重要性，更沒認識到企業文化對人力資源管理的影響及作用。一個企業要想長久處于行業領先地位、長久的發展就必須整合一套適合本企業的人力資源管理系統，且要重視企業文化與人力資源管理的共同發展與進步。文章將以阿里巴巴為例，將進行其企業文化對人力資源管理的作用研究。
［關鍵詞］阿里巴巴;企業文化;人力資源管理
1阿里巴巴的企業文化現狀
1.1阿里巴巴的物質層文化
經過17年時間的發展，阿里巴巴的組織結構發生了巨大的變化，不僅建立了阿里巴巴、淘寶網等網上購物平臺與支付寶支付平臺，而且還收購了雅虎和口碑網。20xx年，阿里巴巴將原有的淘寶網拆分成三家獨立的子公司，擴大事業版圖。20xx年，再一次將六家子公司調整為淘寶網、天貓網等七大事業群。20xx年，集團又一次將現有的業務模式與組織架構進行拆分，重組后成立25個事業部。這些組織結構的建立與調整，都源自阿里巴巴集團采用新的事業部管理模式。由馬云率先提出的事業群概念改變了阿里巴巴原有的組織框架，這種改變所表現出來的積極性和凝聚力對阿里巴巴整體組織結構的發展方向起到了優化作用和指導作用。
1.2阿里巴巴的制度層文化
馬云說:“我之所以這么重視企業文化和價值觀，在于它可以用來彌補制度的不足，就像道德能用來管法律以外的東西�！本湍冒⒗锇桶蛯π聠T工的招聘管理與培訓開發為例，在新員工辦理入職之前必需要經過業務主管、人事專員、分管副總裁的層層面試。應聘人員誠信與否、能否融入企業環境、是否認同企業文化與價值觀都是阿里巴巴選人、用人、留人的最基本原則。這些制度層文化的作用結果是:人才容易引進、容易留住人才。
2阿里巴巴的人力資源管理現狀
阿里巴巴自成立以來，一直都非常注重人力資源的管理。阿里巴巴人力資源管理主要從員工招聘與選拔、員工培訓、員工任用、員工激勵、員工管理、績效考核這六個方面開展。阿里巴巴主要采用較為傳統的招聘方式進行招聘，例如校園招聘、報紙招聘、網絡招聘等，這些方式為阿里巴巴提供源源不斷的人才，為企業增添一份新鮮血液。阿里巴巴也非常重視人力資源的培訓與開發，在員工培訓上的投入很大，并且成立了阿里學院、青橙計劃等，目的是使員工增強職場素養，更好地溝通，調整員工心態，減少員工抱怨。阿里巴巴對員工績效的考核也非常嚴格，采用通關打分制，每個衡量標準一分，逐級打分。這樣不僅能幫助員工成長，也能幫助企業挑選優秀員工，并給予優秀人才獎勵。阿里巴巴的薪酬與福利管理制度將注意力放在吸引和保留員工上，采取多發薪酬與福利的管理方式。這樣可以做到吸引并保留一些人才，但是想要提高員工的忠誠度，留住更多的人才還需要提升企業文化認同感。阿里巴巴注重發掘員工的潛能，同時也關注員工的成長。其內部招聘制度和輪崗制度提供給每一位員工新的崗位、新的機會，使員工可以得到長久發展。阿里巴巴為促使員工能夠不斷學習、不斷發掘自身潛在能力、持續提升自身競爭力，連續推出多種員工學習計劃，這些學習計劃使員工不斷發現自身潛力，在公司也能帶有飽滿的熱情去工作，這就是阿里巴巴目前的管理狀況。
3缺少企業文化支撐的阿里巴巴人力資源管理存在的問題
3.1招聘管理缺乏企業文化宣傳
阿里巴巴十分珍惜人才，對人才也十分渴求。所以，阿里巴巴對人才的招聘也可以稱作不遺余力。阿里巴巴運用校園招聘、網絡、報紙、獵頭等傳統形式、內部推薦和外部推薦、與高校合作，開設培訓班的方式達成招聘目標。同時，阿里巴巴在進行招聘時不會過多關注應聘者的工作經驗、擁有多少人脈和社會資源，并且阿里巴巴也非常歡迎應屆畢業生的加入，而其主要考察的`方面是應聘者的工作、適應新環境、抗壓能力等。雖然這些方式和招聘要求能夠選聘到優秀的人才，但是一部分人才對企業文化的認同程度和忠誠度不高，很難保證人才長久留在企業并專心為企業付出勞動。深究這些問題的最終原因是企業文化宣傳不到位，導致應聘者對阿里巴巴企業文化及價值觀的認同度較低，沒有深刻了解阿里巴巴企業文化的真正魅力所在，更沒有機會全面學習企業文化及價值觀。雖然入職，但是不能專心為企業發展貢獻力量。
3.2培訓與人力資源開發缺乏企業文化引導
阿里巴巴集團領導人認為，企業內部的所有員工，無論職位高低、所在部門的重要程度，都需要接受全面的、專業的培訓。所以，阿里巴巴的培訓與開發內容一共分為三方面:新員工的入職培訓與開發，內容主要是銷售技巧，其次才是價值感;在職員工的崗位技能培訓與開發，主要分為專業技能培訓開發和通用技能培訓開發;管理人員的管理技能培訓與開發，分為阿里巴巴管理技能的培訓、阿里巴巴管理發展的培訓、阿里巴巴領導力發展的培訓。雖然阿里巴巴考慮到需要全員培訓，而這些培訓開發方式也可以增強員工工作技能，但是沒有與企業文化完美的結合，缺乏了企業文化對培訓與開發的引導，使員工的行為方式以及思維方式存在很大的差異性，員工無法充分發揮他們的優勢和才能，也就無法為企業帶來更大的利益。
4阿里巴巴企業文化對人力資源管理的優化對策
4.1招聘管理發揮企業文化的引領作用
人才招聘是人力資源管理的第一環節并在系統中扮演著重要角色。招聘體系的建立首先要以企業的長遠發展目標為核心，然后根據企業的中短期經營目標制訂計劃并開展后續活動，最后綜合考慮整個社會經濟發展所處階段開展工作。阿里巴巴的企業文化包括六個核心價值觀即客戶第一、團隊精神、接受改變、誠實守信、熱情開朗、敬業愛崗。所以，阿里巴巴在考察應聘者時，除了考察應聘者的基本技能，還要考量其能否認同企業的文化、能否融入到公司的文化氛圍。故員工對企業的文化與價值觀認同程度直接影響其對企業的忠誠度。選擇符合企業文化與價值觀的優秀人才，是促進企業發展、節約招聘成本的有效方法。
4.2培訓與人才開發注重企業文化認同感提升
在阿里巴巴的培訓與人才開發過程中，可以通過運用各種區別于以往的培訓方式和實踐活動，將企業文化與價值觀念在這些實踐過程中巧妙地傳遞給員工，從而不經意間影響員工的行為。通過這些培訓和實踐活動，最終促使企業和員工對企業文化與價值觀產生統一的、明確的認識，同時提升企業文化認同感。這樣，培訓與人才開發活動不僅達成企業人力資源管理的培訓目標，而且為企業帶來人才的同時，也使得這些人才有著與企業相同的企業文化與價值觀，這也必將促進以企業文化為指導方向的企業人力資源管理工作的開展，而且將會為企業帶來經濟效益的增長。通過阿里巴巴的企業文化對人力資源管理的作用研究分析，筆者認為，一個企業要想長久處于行業領先地位、長久的發展就必須整合一套適合本企業的人力資源管理系統，且要重視企業文化與人力資源管理共同發展與進步，并將企業文化貫徹到人力資源管理的各個環節。具體要做到學習并運用現代人力資源管理理論，充分重視企業文化、價值觀在企業管理中的重要性，建立基于核心價值觀的招聘體系，加大培訓與人才開發力度，完善績效考核方式，建立公平合理的薪酬與福利制度。只要這些問題都處理好了，企業才會長久處于行業領先地位、長久地發展。
參考文獻:
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人力資源管理企業文化4
論文摘要：企業文化建設和人力資源管理是21世紀企業管理發展的趨勢。企業文化與人力資源管理都是“以人為本”的管理，兩者之間存在密切的內在聯系和深刻的交互作用。在企業管理過程中，構建適應現代人力資源管理要求的企業文化體系，并利用企業文化通過有效途徑來促進人力資源管理，實現兩者的有效結合，從而實現企業的最大經濟效益，使企業在激烈的市場競爭中占據優勢，形成核心競爭力。
論文關鍵詞：企業文化建設人力資源管理關系
一、人力資源管理是企業文化建設的精髓 眾所周知，企業文化是以企業管理哲學和企業精神為核心，是凝聚企業員工的歸屬感、積極性和創造性的人本管理理論，是企業在長期生產經營活動中，所培育形成的為廣大員工所接受的并共同遵循的、具有先進性與個性的價值觀和行為規范。同時，它又是受社會文化影響和制約的，以企業規章制度和物質現象為載體的一種經濟文化，是企業加快發展的最經濟的戰略資源。 人力資源管理與開發的出發點和落腳點恰恰就是突出人本管理，把人力資源管理進一步系統化、層次化，形成新型的管理機制、高品位的文化氛圍和協調的分配體系，全面改善人力資本投資戰略方向，提升人力資源運行效率。所謂新型的管理機制，就是指企業堅持“任人唯賢”的選才用才理念。堅持“按勞分配，效率優先，兼顧公平“的分配理念。反對“任人唯親”。反對平均主義，建立起以制度文化為基礎的`人力資源管理體系平臺，積極創建學習型組織和優秀的員工團隊，努力把人力資源提升為人才資源，形成有利于促進人才成長，有利于促進人才創新，有利于促進人才工作同企業發展相協調的工作格局。建立一套科學銜接企業文化的人力資源管理開發體系，徹底把傳統的剛性管理轉向柔性管理，最大限度地激發職工的積極性和創造性，已成為企業加快發展的必然選擇。
二、企業文化建設必須服務于企業的人力資源管理 企業文化雖然不能直接為企業創造價值，但是，沒有良好的企業文化，企業就沒有長久的生命力。具有先進理念的企業文化，也必然具備了科學的人力資源管理理念，必定注重“以人為本”。優秀的企業文化是企業管理和發展的軟法寶，有些的企業文化將“以人為本”的理念滲透到員工的思想和行動中，員工自覺地規范自己的行為，自覺地與企業同呼吸，共命運，從而使企業獲得一種源源不斷的生命力，提高企業凝聚力。企業形成了良好的人力資源管理氛圍，員工主動適應創新要求，不再抵觸企業改革，而是積極地配合企業的改革，有利于人力資源改革幾各項制度的順利執行。
人力資源管理企業文化5
摘要：企業文化是企業的靈魂，是企業發展的源動力和企業創新的理念基礎，是員工行為規范的內在約束。人力資源管理是以人為本的管理，強調方法與制度措施。人力資源管理的文化背景尤為重要，只有適應于企業文化的人力資源管理才能奏效。企業文化是人力資源管理工作的向導，企業文化本身對人力資源管理有重要的促進作用，這種促進作用體現在人力資源管理工作的主要環節。
關鍵詞：企業文化；人力資源管理
一、企業文化與人力資源管理的基本內涵
1、企業文化的基本內涵。關于企業文化的界定中外學者有許多仁者見仁、智者見智的表述，但核心內容基本一致，即所謂企業文化，就是企業信奉并付諸于實踐的價值理念。企業文化是由企業倡導的，上下共同遵守的文化傳統和不斷革新的一套行為模式，它體現為企業的價值觀、經營理念和行為規范，滲透于企業的各個領域和全部時空。企業文化的核心是企業價值觀。企業文化的本質是人本管理，對人的作用主要體現在精神和道德的軟約束。
2、人力資源管理的基本內涵。人力資源管理，就 是在經濟學與人本思想指導下，運用現代化的科學方法，對企業的人才進行合理的規劃、組織和調配，使人力動態地滿足企業發展的需要，同時對人的思想、心理和行為進行恰當地引導、控制，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。人力資源管理工作主要分為六個模塊：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理。根據定義可知，企業人力資源管理同時包含對人力資源外在要素——量的管理和對人力資源內在要素——質的管理。
二、企業文化對人力資源管理的促進作用
同樣的管理理念或方法，在一個企業可以取得良好的效果，在另一個企業可能完全無效或者適得其反。這說明，人力資源管理在一定的企業文化背景下進行，只有適應于企業文化的人力資源管理才可能奏效。企業文化對人力資源管理的促進作用貫穿人力資源管理工作的主要方面。
1、企業文化指導招聘。企業文化需要與之相適應的人才來貫徹執行，而招聘是企業獲得合格人才的主要渠道。傳統的人才招聘，往往只重視應聘者的學歷、技能與個人品德因素，而較少考慮他們的工作態度、價值取向、激勵方式等因素。把這些所謂的“標準件”吸納進企業后，再通過各種途徑向這些人灌輸公司的企業文化。盡管企業文化具有整合功能，但整合的效果是有限的，因為一個人的工作態度、價值取向等其實很難在短期內徹底改變。整合失敗的最終結局必然是人才無法適應企業，員工要么消極被動處理工作事務，要么離職。要解決這一問題，必須從源頭入手，把好人才招聘關。
有學者已經通過實證得出員工的價值觀與企業文化適配度高將使員工產生較高的滿意度，從而降低離職率，提高工作績效。因此，企業應在招聘過程中融入企業文化。在各項招聘告示中，除了注明職位的特定專業任用標準外，在發布招聘信息時還需要通過有目的的公關活動和廣告宣傳，讓應聘者了解企業的文化，特別是企業的基本價值觀念，基本的原則和宗旨，能夠使用合理的測試手段分析判定應聘者的價值傾向與企業的價值觀體系是否一致。
在企業文化與員工招聘結合方面，保潔公司校園招聘的做法值得借鑒。保潔公司每年的校園招聘都已形成了完整的模式。首先是廣告宣傳和校園宣講，這個環節十分重視保潔企業文化的宣傳，同時對薪酬制度和晉升制度進行一定的介紹。經過初步篩選的人先后進入筆試和面試環節，筆試環節主要測試應聘者的人才素質、英文能力和專業技能。最為關鍵的一環是最后的面試環節。面試分為兩輪，一面采用一對一的模式，面試官是有一定經驗并受過專門面試技能培訓的公司部門高級經理，一般這個經理是面試者所報部門的經理。二面是多對一，至少有3位面試官。為確保招聘到的人才真正是用人單位（部門）所需要和經過親自審核的，復試都是由各部門高層經理來親自面試。寶潔公司在中國高校招聘采用的面試測試方法主要是經歷背景面談法，即根據一些既定考察方面和問題來收集應聘者所提供的事例，以此來考核該應聘者的綜合素質和能力。
2、企業文化提高培訓回報率。優秀的企業文化應該是重視人才培養的。人力資源管理工作的.一個重要環節是員工培訓與開發。在人力資源培訓與開發中必須將企業文化的要求貫穿始終。培訓要把握好的一個原則就是實事就是，不能流于形式，所以培訓前一定要做好培訓的需求調查和分析，只有基于實際需求的培訓才會有切實的效果。對于新入職員工，更應當注重企業文化的傳輸，讓其盡早了解企業的使命、價值取向、光輝歷史、管理制度，使其自然而然地融入企業。因為一個人在進入一個新的組織之后，只有迅速地掌握了該組織文化中的核心思想和價值觀念，并喜歡多數人贊同的信條時，才能在組織中發揮作用。
事實上，在員工培訓方面，很多企業存在困惑。企業中人才的高流失率使管理培訓工作者面臨這樣一種困境：花費很多的人力、物力、財力在培訓上，培養了需要的人員，結果往往是花費了大量資金培訓的人才在技能學到手后就另謀高就，企業成了為別人做嫁衣、得不償失。就這樣，即使認識到培訓對企業的特殊意義也會減少對培訓工作的投入。因此，有的企業干脆對員工不進行任何培訓。
其實，能否培養出企業需要并愿意長期為企業服務的人才，取決于兩個方面的因素：員工的能力和員工的態度。員工培訓要將提高員工的能力和改善員工的態度并舉并重，不能只重技能忽視態度。要實現這一目的，就需要實施基于企業文化的人力資源管理，致力于員工個人的長期發展，謀求企業和員工一起成長，在對人才進行培訓與開發時，一方面注重提高其工作能力，另一方面對其進行企業文化培訓，包括進行規章制度、獎懲紀律方面的教育、企業發展史教育，這種文化培訓對職工非常重要，會使不同的價值觀念和思維方式發生激烈的碰撞，加快新員工對企業已有的文化價值觀念的認同，克服老企業員工的熟視無睹乃至麻木不仁，鞏固和加強企業價值觀共享，傳承企業文化，增強企業凝聚力。基于企業文化的培訓，所培養的人才是具有企業個性色彩的，也是有高度忠誠度的，不會被輕易挖走。就如家樂福敢于說：我的員工挖不走。
另外，培訓的模式也需要創新，應采取一些較靈活的方式，為員工創造良好的正式溝通和非正式溝通條件，讓培訓成為員工良好溝通的平臺，成為企業了解員工愿望和想法的橋梁。通過各種形式的培訓活動，將企業價值觀念在這些活動中不經意地傳輸給員工，并潛移默化地影響員工的行為，讓他們感到團隊的溫暖，理解企業的愿景和困境，讓員工在自覺自愿的基礎上，分擔企業的壓力，盡心盡力做好自身的工作。
3、企業文化的激勵作用。人才是企業成敗的關鍵。市場上人才競爭非常劇烈，尤其是具有核心競爭力的高素質人才。如何吸引和留住企業的核心人才，培養他們對企業的忠誠度，激勵他們不懈奮斗、與企業共同成長，已成為大多數企業關注的問題。企業必須通過制定合理的績效管理制度并將其與薪酬管理以及人員的選拔、晉升相結合，來提高員工的滿意度，并激勵員工長久和積極地為企業工作。企業文化在員工激勵方面起著重要作用，同時激勵制度又對企業文化的形成起到一定的強化作用。
企業文化的激勵作用在企業文化所包括的四個層面都有所體現。首先是行為和制度層面的企業文化的激勵作用。二者都是通過企業的文化來規范員工的行為，告訴員工什么行為是受公司認可的，什么行為是不被接受的。其次是物質層面企業文化的激勵作用。良好的企業形象使員工的社會地位高和社會聲譽好，能使員工產生成就感、自豪感，強化他們對企業的忠誠度，同時也體現和強化了企業價值觀、企業精神、企業倫理道德等精神層的激勵作用，提高了員工績效。此外，良好的物質層也能夠使員工工作時有安全感和舒適感，激發員工的向心力。最后是精神層面的企業文化的激勵作用。優秀的企業文化有著優秀的企業精神，這種精神是在企業長期的發展中逐漸積累的，是企業發展的靈魂。企業精神能夠使員工堅定目標、強化使命感、責任感和意志力，員工與企業共進退。中國古語“士為知己者死”就說明精神的激勵力量是無窮的。
現實中就有這樣的案例。一家跨國公司初入中國市場，需要尋找一個有行業經驗的中國區經理。接受委托的獵頭顧問認為這個委托難度不大，很快就瞄準了候選人。雖然候選人在業界有過不尋常的業績，但他目前所在的企業無論從規模、發展前途還是知名度上都和委托客戶存在一定的差距。而且委托客戶能夠提供數倍于候選人目前年薪的收入以及在期權方面的承諾，但令獵頭公司意想不到的是，在做了大量的溝通和努力后，他們仍然還無法將候選人挖出來。這引起獵頭的關注并對該企業進行了深入的調查，發現該企業的凝聚力非常強，公司規模不是很大，但卻在企業文化建設和員工激勵方面做得非常到位，企業對公司的每一個中高層管理和技術人員都有一個非常個性化的“留才方案”，根據每個人的不同情況分別設計，非常精彩。最終，獵頭公司放棄了這個候選人，因為他們已經不“忍心”在這個企業挖人了。
總而言之，企業的激勵機制和企業文化是密不可分的，完善的激勵機制可以更好地鞏固企業文化，而企業文化又為激勵機制奠定基礎，對人力資源管理起到積極的促進作用。
4、企業文化降低績效考核的負面效應。企業文化對員工績效的影響主要體現在兩個方面：組織環境和精神激勵。良好的企業文化（如和諧的工作氛圍、良好的工作心態）能夠為員工提供良好的組織環境，良好的組織環境是提高員工績效的前提和條件。良好的企業文化本身就是一種有力的內在激勵，對員工起到其他激勵手段無法達到的激勵效果，從而提高工作績效。
此外，員工工作表現如何需要通過績效考核體系進行衡量。目前大多數企業對人的考核評價多以業績為指標，比如采取目標績效考核法。這種只注重業績為指標的考核會促使員工為達到業績目標不擇手段，不利于員工良性競爭，不利于企業的長期發展。因此，企業在評價員工時，應當堅持多維度考評，既要堅持以業績指標為主，同時要將品德的考核與企業文化的要求結合起來，督促員工用正確的方式實現業績目標，從而實現企業長遠利益的最大化。良好的企業文化有力地推動了企業績效的提高，而企業績效考核體系本身又反作用于企業文化的形成。
三、結束語
本文通過對現有企業文化理論、人力資源管理理論進行整合，并結合企業人力資源管理實踐，重點從招聘、培訓、激勵和績效考核四個方面分析了企業文化對人力資源管理的促進作用。
主要參考文獻：
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[3]莫寰,張延平,王滿四.人力資源管理——原理、技巧與應用[M].北京：清華大學出版社，20xx.4.
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“沒有一個國內企業的裁員能像聯想那樣顯得舉輕若重。僅僅600人的命運短暫改變，就引來幾億人的關注和議論紛紛”，北京現代商報如是報道。這是20xx年3月份發生的事情。讓我們來看看當時裁員的過程：3月6日啟動計劃，7日討論名單，8日提交名單，9到10日人力資源審核并辦理手續，11日面談。整個過程一氣呵成。在被裁的員工入面談室的同時，公司把他們的一切離職手續都已經辦完；等他們被叫到會議室的時候，郵箱、人力地圖、IC卡已全部被注銷；從面談室出來的那一刻，他們就已經不是聯想的員工了。
媒體評論：聯想采用的裁員方式與其企業文化是相悖的，理性的聯想方式與員工的失落情緒之間橫亙著聯想文化的裂縫。此次事件體現了人力資源管理對企業文化的影響。我們姑且不對聯想此次裁員進行深入分析，顯然擺在我們面前問題是：如何有效地對企業文化進行人力資源管理。
關于企業文化的定義有100多種，眾說紛紜，莫衷一是。企業文化（Enterprise Culture）也稱公司文化(Corporate Cultures)，這是一門現代管理理論與管理實踐高度結合的新興的邊緣學科。在這里采用艾德佳·沙因（ Edgar H．Schein ）（美國麻省理工斯隆學院教授，世界組織文化權威）的權威定義：群體在解決其外在適應性與內部整合的問題時，習得的一組基本假設，因為它們運作得很好，而被視為有效，因此傳授給新成員，作為當遇到這些問題時，如何去知覺、思考及判斷的的正確方法。在現實社會中，影響企業文化的因素包括工作小組、管理者的領導風格、組織特征、管理過程和外部環境。作為任何一名管理者都心知肚明：要對企業文化進行有效的管理，操作性強的一條途徑就是對影響企業文化的因素進行有效的管理。在多樣化的企業管理之中，人力資源管理就是一種能對企業文化有重大影響力的管理途徑之一。以下就是探討如何通過人力資源管理作用于某些影響企業文化的因素，從而促使企業文化朝積極良性的方向發展。
一.工作小組。工作小組的特征會影響一個人對企業文化本質的理解。在管理工作小組的過程中，人力資源培訓與開發顯得更加重要。首先，使工作小組的領導者參加管理人才開發項目（這些項目可以由組織內部或專業組織、學院、大學提供），提高管理者的管理技能，這樣可以使管理者在動態復雜的環境中實施有效的管理，提高其決策水平，以提高工作小組成員的積極性及其對任務的完成量的`水平。其次，要對工作小組成員進行技能培訓、價值觀培訓等其他培訓，增強成員的技術水平進取心，為小組創造一個良好的氛圍，使成員有歸屬感，以增加小組產出水平。
二.組織特征。企業文化的發展也受組織特征的影響。人際關系理論的創始人梅奧研究發現：企業中存在非正式組織，非正式組織中有自己的核心人物和領袖，有大家共同遵循的觀念、價值標準、行為準則和道德規范等。因此，（一），對于中小企業來說，在非正式組織中進行有效的人力資源管理尤為重要，除了對員工進行有關培訓外，還要注重發展與工會之間的關系，通過工會使非正式組織發揮最大的積極作用，建立起適合企業發展變化的企業氛圍，有利于減少企業改革的阻力，保證改革的順利進行。（二），對于高度的專業化和非個人化大企業來說，日益激烈的競爭環境使得企業既要發揮大企業的“大”的優勢（如規模效應等），又要保持擁有小企業的靈活性。因此，要采取適當的激勵手段，包括物質激勵、精神激勵(包括參與激勵和感情激勵等)，獎懲結合，使企業內的人力資源發揮最大作用。其次，該裁員的時候要保持理性，但又要使裁員的方式不與已有的企業文化相沖突。郭士納1993年接任IBM的CEO時，為了保持IBM完整性，使IBM起死回生，果斷裁員3.5萬人，進行財務止血，歷史證明他的決策是正確的。此外，還要制定一個有效的績效評價制度，這是任何人力資源管理中優先考慮的事。只有設計和建立一種合理的績效評價制度，才有助于保證員工的士氣和上進心，才既可以留住人才又可以吸引人才。當你把組織特征與積極良性的企業文化相銜接之時，也就是能提高員工的業績和實現組織的目標的時候，其中當然離不開人力資源管理。
三.外部環境。全球領域的競爭是對企業有較大影響的外部環境之一。在知識更新速度不斷加快的時代，以競爭優勢建立為核心目標的企業，必然需要建立成學習型組織（文化），HR應該成為“學習管理中心”。在競爭不斷加劇的時代，科技會成為歷史，產品會成為文物，店鋪會成為遺跡，惟有企業文化可以流芳百世，歷久彌新。人力資源管理也有新發展，包括以人為本式的管理、建立動態目標管理的績效評估體系、激勵導向式的薪資策略與自助餐式的福利政策相結合、充分開發、利用智力資本等。若企業內部根據這些新發展作出適當的人力資源管理上的調整，則企業文化方可與時俱進�？傊髽I外部環境的變化發展和人力資源管理的新發展，迫使企業內部采取人力資源管理變革，發展一種更積極更良性的企業文化，以適應潮流，求得生存。
談企業文化，最離不開企業家，不要忘了，企業家作出的人力資源管理上的決策更具有影響力和典范性。因此，企業家要充分發揮其在企業文化發展過程中的作用。因為從企業文化的源頭來講，企業文化是從最高領導層尤其是企業家樹立的典范發展而來的，它在很大程度上來自于這一類人的所作所為。中城企業董事長陳明興，他始終傳承“禮、義、仁、智、信”的精髓，行中國傳統的儒家之“禮”、講武學之“義”、倡道家之“仁”、謀學者之“智”、重人格之“信”，塑造了中城企業富有中國傳統文化精神家園。通過人力資源管理使企業文化保持積極良性地發展，除了采用以上主要措施外，大可吸取《孫子兵法》中的精華�！秾O子兵法》有云：“善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢”“人情之理，不可不察” “將聽吾計，用之必勝，留之。將不聽吾計，用之必敗，去之” ！
最后，對企業文化進行的人力資源管理，正如彼得·德魯克所說的管理：“管理在所有組織中，90%左右的問題是共同的，不同的只有10%，只有這10%需要適應這個組織特定的使命、特定的文化和特定語言”。其運用之妙，存乎一心。
人力資源管理企業文化7
一、人力資源管理對企業文化的作用
�。ㄒ唬┯欣谕苿悠髽I文化建設
人力資源管理體系和制度都體現人力來體現企業文化的獨特個性，企業的人力資源管理對企業文化有支持和保障的作用，通過人力資源活動引導、規范運員工的工作行為，加強企業文化建設。人力資源管理開展的一切活動，都為企業文化建設提供了參考依據，形成系統的企業文化。
�。ǘ┯欣谄髽I文化的完善
人力資源管理政策都存在強制性，企業員工的行為在長期工作中受到強制性的規范和制約，潛移默化的引導員工改進自身工作行為轉變價值觀念，來鞏固和健全企業文化，通過合理的人力資源管理工作，優化企業員工崗位配置，提高員工的工作效率。
（三）有利于促進企業文化改革
社會經濟和信息科技的發展造成了市場環境的巨大變化，企業之間的競爭日益激烈，人力資源管理面臨了新的`挑戰，企業要求發展就必須對企業文化進行改革創新�？茖W合理的人力資源管理能夠推動企業文化改革的步伐，通過建立健全有效的人力資源管理體系，結合目前的企業文化、企業戰略目標和管理機制，推動企業文化改革的順利完成，規避改革過程中帶來的不良影響，合理調整人力資源體系，促進新型的企業文化的形成。
二、企業文化和人力資源管理中存在的問題
�。ㄒ唬┢髽I文化中存在的問題
1.缺乏組織保證企業文化建設有其自身的獨特性，并且建設過程中受到企業性質、產品等多種因素的影響。現階段，我國的企業文化建設沒有經過全面系統的調查研究，也無法為調研結果提供先進的技術支持，企業制定的文化建設實操性不強，缺乏實際指導意義。
2.缺乏健全的體系企業文化建設離不開企業的經營管理和企業也的人際關系，目前大部分企業文化都是學習借鑒其它企業的文化內容，缺乏實際和創新，并沒又結合企業自身特點，樹立的企業價值觀華而不實，沒有實在的內容。
�。ǘ┤肆Y源管理中存在的問題
1.缺乏人文關懷當前大多數企業仍然采用的是傳統的人力資源管理方式，過分注重管理方面，忽略了對企業員工的人文關懷，使得企業員工缺乏歸屬感和信服感，不利于企業人力資源的有效管理。
2.缺乏對員工綜合素質的培養大部門企業只注重員工的專業技能，而沒有重視對員工綜合素質的培養，員工在工作中的表現受多種因素的影響，不能僅僅通過一門技術來評定，這樣既不利于員工綜合能力的提升也不利于企業文化建設，更是對企業人力資源的極大浪費。
三、解決措施
�。ㄒ唬└倪M企業文化
堅持員工為企業主體的原則，加強對員工團結合作關系，盡可能的給予員工充分的尊重、信任和關懷，提升員工對企業的歸屬感和認同感，促使員工為企業的發展做更多的貢獻，積極應道員工樹立正確的價值觀，理解認同企業的戰略目標，形成符合企業戰略目標的企業文化，實現企業的可持續發展。
�。ǘ┩晟破髽I資源管理
現階段企業之間的競爭就是人才之間的競爭，所以企業中的人力資源管理的作用非常重要，必須完善人力資源管理，優化人力資源配置，最大限度的挖掘企業員工的潛能，做到人盡其能物盡其用，讓企業在激烈的競爭環境中脫穎而出。
四、結束語
總之，企業要在如此激烈的環境中贏得一席之地，就必須明確企業文化和人力資源管理之間的管理，充分利用兩者間的作用，提升員工對企業的歸屬感和認同感，形成和企業戰略目標一致的企業文化，最大限度的利用員工職能，實現企業的持續發展。
人力資源管理企業文化8
管理是企業永恒的主題，而在企業管理中，對人的管理，即企業人力資源的管理，是企業管理的根本。其宗旨就是要使企業的每一個成員——從最上層到最低層，都各得其所，各盡其才，使企業團隊組織能夠最大限度地發揮每個人的才能，并使每個人的才能全部地朝著有利于達到企業目標的方向發展。要實現這一宗旨，管理從最初的他律的規章、守則發展到人的自律的規范，其中起主導作用的是一種文化認同，從“要我這樣做”到“我要這樣做”，這種觀念上的轉變，文化力量的潛移默化是至關重要的。
管理作為一種文化現象由來已久。管理文化是人類在組織經濟活動中長期形成的文化積淀。人是一種社會動物，人類從事生產活動和其他活動從來都是在集體基礎上進行的，這就需要管理，因而，管理是一個既古老又年輕的課題，當人類學會群體勞動時，便開始為人們所注意。到現代社會，管理幾乎滲透到社會各種組織機構的每一個部門，管理活動已成為我們這個時代處處可見的一種活動，而其中對人的管理又是起著決定性的作用。隨著人們對人力資源管理實踐活動的發展，形成了許多人力資源管理的理論，在這些理論中滲透著文化的觀念。同樣，企業人力資源管理實踐的'發展得益于企業文化理論的指導。
“企業文化”的概念由美國管理學者彼得斯（ThomasJ .peters）和沃特曼（ RobertH. waterman）在合著的《尋求優勢：美國最成功公司的經驗》一書中系統提出。兩位管理專家根據對美國最成功企業所做的調查研究分析指出，在經營的最成功的企業里居第一位的并不是嚴格的規章制度和利潤指標，更不是計算機或任何一種管理工具、方法、手段，甚至也不是科學技術，而是“企業文化”。“企業文化”是指一個組織所具有的共同的價值判斷準則、文化觀念和歷史傳統、道德觀念和生活信念等。“企業文化”將企業內部的各種力量，特別是人力資源的管理和使用，統一于共同的指導思想和經營哲學之中，匯集于一個共同的方向，進而激發員工共同努力去完成組織的共同目標。
根據彼得斯和沃特曼的總結，美國總成功公司的“企業文化”原則為：①樂于采取行動；②接近顧客；③自主和企業家精神；④通過發揮人的因素來提高生產率；⑤領導自身力行，以價值準則為動力；⑥發揮優勢，揚長避短；⑦組織結構簡單，公司總部精干；⑧寬嚴相濟，張弛結合。
美國佛羅里達大西洋管理學院教授舒適特，通過對美國大量企業的調查研究并結合現代行為科學理論，提出了通過改造“企業文化”進而改善企業人力資源管理的戰略，即“A戰略”。舒適特認為：以人為中心的人力資源管理將對企業未來的生產經營活動產生主要影響，只有對人力資源實施有效管理的企業，才能獲得穩定向前發展的動力。因此，他在“A戰略”理論中提出：①員工的工資和其它報酬應同其對企業的貢獻直接掛鉤；②員工所受的獎酬應與其勞動生產率掛鉤；③強調溝通在人力資源管理中的作用；④對企業的經理人員進行考核評價，把有效的人力資源管理作為考核經理人員的標準；⑤定期向員工介紹有關改善人力資源管理的設想和實施方案，并使員工參與制定更進一步改善人力資源管理的計劃。該理論強調：關心員工的需要是獲得較高勞動生產率的關鍵，在任何企業內，對人的管理都應重于其他生產要素的管理，應當得到極大的首要的關注。
在美國，“企業文化”理論和“A戰略”理論倡導的關于“企業文化”的思想，進一步推動了美國企業在實施人力資源管理戰略中日益注重“企業文化”建設。雖然各個企業對各自的“企業文化”有不同的定義和解釋，但愈來愈多的大公司日益重視建設符合企業經營哲學和經營戰略的“企業文化”，以不斷加強和改善企業人力資源管理。例如，創立于1911年的電腦信息業頂級公司IBM公司，以“尊重人、信任人，為用戶提供最優服務及追求卓越的工作”為企業經營宗旨，這一經營宗旨就是IBM公司企業文化內核和價值觀。
企業文化作為一種管理理論，是隨著現代企業管理理論的發展而產生的，是在長期的企業管理實踐中提煉和總結的。企業文化滲透在企業的管理活動中，人們把它作為一種新的現代企業管理理論提出來，其目的是要有意識地強化企業文化建設，以此來促進企業管理水平的提高。有人認為，企業領導者要做的唯一重要的事情就是創造和管理企業文化，企業領導者重要的才能就是影響企業文化的能力和創造企業文化能力。
企業文化可以幫助企業管理者團體改善它的信息溝通、人際關系和決策的制定，可以幫助企業創造新的氣氛，以適應競爭日趨激烈的企業環境，形成高度靈活的應變能力。企業文化在一定的企業中形成自己的個性，它是影響自己的成員思考、體驗和行為的主要方式。現代世界知名企業的成長和發展都無一例外地體現著各自獨特的企業文化。我國海爾集團的迅猛崛起并能在激烈的國際家電市場競爭中搶灘憑借的就是“企業文化”的作用——海爾文化。
在海爾文化的構成中，有一個叫“賽馬術”的選拔人才理念，是其人力資源管理中的文化經典。在中國的歷史文化中，幾千年來，人們一直把韓愈提出的世有伯樂，然后有千里馬的“相馬術”，作為用人之道。這意味著，只有有了伯樂，千里馬才能被發現，伯樂決定了千里馬的命運。正是由于人才的選拔靠伯樂，靠領導，才形成了領導說了算的“說你行，你就行，不行也行；說你不行，你就不行，行也不行”的格局，使得一些優秀人才，常常因為遇不到“伯樂”而被埋沒，也使得一些庸才，因為會跑、會送、會搏得“伯樂”的歡心，而身居要職，呼風喚雨，為所欲為，工作怎能做好？企業怎能不受損失？而海爾對“相馬術”反其道而用之，提出了人才脫穎而出，要靠通過競爭去選拔，把“相馬”換成了“賽馬”，克服了靠“伯樂”說了算的弊端，使“千里馬”無需“伯樂”的推薦，可以直接到“賽馬場”上去比試，便能被人們發現。正是基于這樣的用人理念，使得海爾在用人上無論你什么國籍？無論你什么背景或者有什么關系？憑的是你的真才實學，憑的是你的能力，從而保證了海爾集團在競爭中的人才優勢。
然而，在企業人力資源管理中，如何著力創造“企業文化”，國內外許多優秀企業都有成功經驗可以借鑒，如“以人為本”的管理理念以及“激勵與約束的制度文化”、“企業內部人才競爭的文化氛圍”等，各個企業甚至在不同時期，都有其不同的文化理念，但筆者以為，競爭的理念、激勵的理念、創新的理念。尊重人才的理念應作為人力資源管理中最基本的文化理念。因此，應將這些基本理念，貫穿于企業人力資源管理的制度文化和精神文化中，積極探索本企業的文化建設。
人力資源管理企業文化9
一、B公司人力資源現狀分析
公司本部和下屬企業從事人力資源管理的人員數量不少，但是效率較為低下。各下屬企業的人事管理大多自成一體，缺乏總體的協調。由此而產生的問題是總公司很難從大局的角度來統籌人員的調配和使用。另一方面，由于體制的制約，各下屬企業的人力資源管理也缺乏靈活性，從人員招聘、教育培訓、績效管理和薪酬福利等方面都無法適應所在行業的競爭特點，造成企業缺乏活力，較難面向完全競爭的市場。公司目前每年的人工成本接近1億元，占企業年度經營管理費用的一半以上。因此，要實現企業的轉型升級，就必須首先從人力資源管理入手，改變目前低效率、松散型的管理，把人事管理升級到人力資源管理。以人力資源管理為切入點，構建全新的企業文化，幫助企業成功實現轉型升級，最終實現跨越式的發展。
二、B公司人力資源管理在企業文化建設中的作用
1。從人員需求和規劃入手，構建戰略導向型的企業文化。作為一家國有企業，隨著新一輪的政府簡政放權和逐步減少壟斷經營，B公司正面臨著新的市場考驗。以前得來不用費功夫的經營項目，現在即將轉向自由競爭。B公司要在競爭中勝出，首先就得有足夠的人才儲備，能夠適應新經濟常態下的市場博弈。以工程代建為例，B公司從以前的代業主招標角色轉變為競標人，隨之而來的是要謀劃如何在競標中獲勝。從建設成本到管理成本都需要全面、科學的測算。而這些工作首先有賴于專業的工作團隊，也就是人才。以前的壟斷經營并沒有太突顯出眼下所面臨的問題。因此，公司必須重新評估未來幾年的主營業務和發展目標，必須制定適合企業生存與發展的戰略。要確保企業戰略的順利實施，人力資源管理就必須首先從人員需求和規劃入手。以企業的戰略為導向，來規劃眼前和未來的人員需求，構建戰略導向型的企業文化。
2。從人員的招聘和配置入手，構建高知識、高技能、復合型、年輕化的經營管理團隊，構建尊重知識，尊重人才的企業文化。公司目前雖然有幾百位職工，但是由于體制原因，公司本部和下屬企業的人員結構在知識、技能方面還是存在一定的問題。尤其是下屬企業，一部分人員的知識和技能與所在崗位并不匹配。這種人和事不匹配的結果既造成企業成本的浪費，同時也造成企業缺乏競爭力，無法開足馬力去攻占市場。為此，B公司如果要以全新的姿態去參與市場競爭，就首先必須從招人、用人方面入手，招企業真正需要的員工，把對的人放在對的崗位上。只有這樣，才能充分發揮人員的價值，減少企業人力成本的浪費，才能實現良好的投入與產出，實現企業的經營目標。另一方面，人員的配置也是很關鍵的問題。公司目前本部和下屬企業之間的人員管理還沒有實現全流通。也就是說公司很難從大局的角度來完全統籌企業內部的人員調配。只有改變這種現象才能實現人力資源價值的最大化，以及在最大范圍內構建協調、統一的企業文化。
3。從薪酬福利入手，構建多勞多得、以人為本的企業文化。作為一家國有企業，B公司也很難擺脫國企體制方面的制約。以薪酬管理為例，公司更側重普惠型和均衡型的薪酬管理模式。但是，作為企業，效率決定效益。要實現企業的價值最大化，就必須有一套適應市場競爭的薪酬管理體系。特別是個別下屬企業，面臨的是完全競爭的市場環境。企業只有通過差異化的薪酬管理體系才能吸引人才、留住人才、以及激發人才的創造熱情。否則，同酬不同工的企業文化終將給企業帶來很大的傷害，造成員工缺乏工作熱情，缺乏上進心，最終導致企業喪失市場競爭能力。
4。從人員的教育和培訓入手，打造學習型、適崗型的職工隊伍，構建學習型和創新型的企業文化。十幾年來，B公司從單一的以工程建設為主業發展為目前多種業態混合經營的企業。原來較為單一的人才結構已經較難適應目前的混合業態對經營管理團隊的要求。員工的知識需要更新，職工隊伍的知識結構需要調整，各類經營管理人才需要充實。為此，公司的'人力資源管理必須充分考慮企業所面臨的新境況。既要從外部市場引進急需的人才，也要考慮通過有效的培訓來幫助現有的員工拓展新的知識，提高工作技能。這種途徑除了適當考慮針對性較強的外部培訓，還可以借助企業本身的條件因地制宜。公司目前復合型的管理人才不是很多，但是，可以通過內訓師的培訓方式來實現企業內部知識和技能的傳承。既為企業節約成本，也能最有效的幫助內部職工適應新的崗位，實現知識共享，從而構建全員學習型、創新型的企業文化。
5。從績效管理入手，構建競爭型的企業文化。B公司要參與市場競爭，首先就必須通過績效管理來培育自身競爭型的企業文化�？冃Ч芾淼暮诵氖峭ㄟ^科學合理的考核、評估與獎懲來調節職工的薪酬福利并影響職工的職業晉升，是企業文化的核心內涵。不同的績效管理模式構建出不一樣的企業文化。B公司應針對本部和下屬企業業態不同的實際情況，選擇更加切合實際的績效管理模式。針對本部管理職能的特點，側重考核員工的管理能力、調控能力、執行力、和精細化的過程管理能力。而針對下屬企業重在拓展市場的特點，績效考核的重點應該是風險控制能力、盈利能力和新業務拓展能力。通過有效的關鍵考核指標來塑造競爭型的企業文化，提高員工的經營管理能力、提升企業的市場競爭力，最終實現企業制定的戰略目標。
6。從勞動關系管理入手，構建公平的企業文化。作為一家國有企業，B公司在勞動關系管理方面還是有不足之處。公司本部和下屬企業員工由于身份不同，薪酬福利待遇也不一樣。這就形成一種不平等的企業文化。結果是下屬企業的員工費盡心思調往本部，而本部的員工大多不愿意派到下屬企業。這種情況制約了企業內部的人員配置和人才流動；同時，同工不同酬的企業文化也給企業帶來一定的傷害，造成員工對企業缺乏歸屬感，缺乏忠誠度與認知度。為此，B公司應該針對現狀著手改變目前的勞動關系管理模式，打破內部的壁壘，實現本部和下屬企業之間的平等，以利于從企業的大局來調控員工的招聘與配置，在提升企業整體戰斗力的同時，構建公平合理的企業文化。
三、結語
在全球經濟一體化的大背景下，以及政府對市場的簡政放權，國有企業將面臨新一輪的競爭考驗。如何在市場競爭中謀得一席之地，有賴于企業全方位的未雨綢繆。既要用戰略的眼光來發現市場，更要用戰略的眼光來培育企業的文化，只有良好的企業文化能讓企業基業長青。而企業文化的培育很大程度上依賴人力資源管理來實現。因此，B公司必須重視人力資源管理，通過人力資源管理來塑造和培育新的企業文化，讓企業煥發出勃然生機，成功實現轉型升級。
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最近一段時間以來，通過建設積極的和強烈的企業文化來推動企業的發展和強化企業的競爭地位，成為我國許多企業孜孜以求的目標。但是，現階段存在的一個主要問題是，盡管一些企業能夠意識到企業文化建設是一種強化員工歸屬意識、增強員工凝聚力的有效手段，也采取了一些措施——如穿著統一服裝、制作企業標志、提出明確口號等做法，但企業文化對企業管理風格以及職工歸屬意識的影響似乎并不太大。這顯然是企業所不希望看到的結局。那么，問題的癥結在哪里呢？
我們認為，其主要原因在于，我們的許多國有企業對企業文化存在一種誤解，它們往往把服裝、口號、徽標等企業文化的外殼作為企業文化的全部，而事實上，企業文化本身并不是一種可以脫離企業管理實踐而發生作用的純粹精神號召。換言之，企業文化實際上是以企業的具體管理制度和政策（主要是企業的人力資源管理政策與實踐）為基礎所形成的一種人文環境或心理體驗。更準確地說，真正有生命力的、強烈的企業文化是蘊藏在企業所有活動中的一種內在東西，只有以企業的人力資源管理政策與實踐作為制度支撐的企業文化才能真正深入到每一位企業員工的心中，從而具有強大的生命力。
從經濟學的角度來看，企業的各種人力資源管理實踐和政策、制度屬于企業的正式制度，而企業文化實際上是屬于企業的非正式制度。這種非正式制度是建立在正式制度基礎之上的，并且是對正式制度的一種反映。所以，美國經濟學家青木昌彥把企業文化解釋為一種可以用來預測企業的管理行為和雇員行為的模式，他說，“人們可以根據某一公司過去的行為模式，合理地預期該公司未來的經營管理方針和其雇員的.合作態度，可以把這種可預測的模式稱為‘企業文化’”。從實踐中來看，由于不同企業所信奉的人力資源管理哲學不同，所以他們所采取的人力資源管理政策和實踐（包括雇傭制度、績效考核與晉升制度以及工資福利制度等幾大方面）也會不一樣，而這種人力資源管理政策與實踐的不同則會導致不同的企業文化。如果企業人力資源管理體系的導向是強調管理者特權，要求員工絕對服從，對員工進行嚴密的監督并以金錢和物質激勵作為主要激勵手段的，那么，企業文化就必然是以等級服從和資方決策為顯著特征的。反之，如果人力資源管理制度是以吸引員工參與管理，創造公平、公正的內部競爭環境為出發點的，那么企業文化往往是以尊重人、調動人的工作積極性和開發人力資源潛能為基調的。正是因為管理學家們深刻地認識到，企業文化的特征與企業的人力資源管理政策與實踐是緊緊聯系在一起的，它不可能脫離企業的正式制度而自發地形成，也不可能在正式制度發生變革之前首先改變企業文化的性質，所以，管理學家們在強調關心員工的企業文化對于實現企業的利潤目標以及其他目標的重要性，竭力倡導進行徹底的文化變革的同時，總是念念不忘呼吁企業的管理人員放棄傳統的管理方式，進行管理制度的創新。
一言以蔽之，盡管我們不能否認企業文化對企業的人力資源管理或人力資源開發能夠產生積極的作用（這也正是企業文化得到積極推崇的根本原因所在）。但同時也必須認識到，文化并不是一種可以脫離物質條件而獨立存在的純粹精神，企業文化也不僅僅是一種口號或精神鼓勵，它是一種以企業的人力資源管理政策與實踐為基礎，在長期中形成的一種綜合性人際關系氛圍。企業文化只有與企業的人力資源管理政策與實踐結合起來，才能真正發揮出其精神激勵作用。只有認識到這一點，才能保證我國國有企業在根據市場經濟和現代企業制度的要求對企業文化進行正確的重新定位的基礎上，精心塑造和培養出適應時代要求的現代企業文化來。
那么，企業應當如何通過自己的人力資源管理政策與實踐來推動企業的文化建設，從而培養出員工對企業的強烈獻身精神呢？
首先，從總體上來說，企業應當以建立“內部勞動力市場”為中心，努力在企業和員工之間建立起一種長期性的相互信任和相互依賴的關系。這里的所謂內部勞動力市場是指在企業內部存在的，以長期雇傭為出發點的，指導企業人力資源管理各項工作的一系列規則和程序的總稱。它具體體現在從企業員工的招聘錄用、教育培訓、工資獎金到績效考核、獎懲晉升、辭退解雇直到退休安排的各個方面。這種內部勞動力市場的主要特點是：以外部勞動力市場為依托，強調對員工個人能力的培養與開發，重視客觀公正的績效考核，注意保持報酬水平和報酬差別的公平合理性，尤其是強化企業與員工之間的互利合作意識以及一般員工的參與意識。其主要目的在于：企業通過為員工提供穩定的就業崗位、公平適度的報酬、友好合作的工作環境以及個人長期職業發展的機會，同員工建立起長期穩定的雇傭關系。這樣，企業和員工之間實際上就形成了一種隱含的（或心理上的）契約關系，或“禮物互換”關系。在這種關系下，企業為員工提供種種經濟和非經濟的福利，員工則貢獻出自己的工作熱情和能力以及對企業的忠誠。這種互惠合作、相互信賴的關系無疑既企業文化產生的土壤，也是其重要使命。
其次，在各項具體的人力資源管理政策與實踐上處處注意積極推動企業的文化建設。
1、企業在制訂每一項人力資源管理政策和制度的時候，都必須樹立“人高于一切”的價值觀，并堅持將這一觀念貫穿企業的所有人力資源管理活動之中。企業及其管理人員必須承認，員工是企業最為重要的資產，他們不僅值得信任、需要被尊重和公平對待、能夠參與決策的，而且每個人都有自我成長和發揮全部潛力的內在動力。換言之，必須認識到每一個員工都是具有創造性和進取心的，只要企業能夠創造一種和諧的環境，企業員工會將自己看成是企業的一部分，象為自己工作一樣去為企業工作的。
2、努力貫徹以價值觀為基礎的雇傭政策。由于社會上不同的人對待工作的態度都是不一樣的，因此，在招募員工時就注意為企業挑選比較富有獻身精神的人是至關重要的。也就是說，培養員工獻身精神的工作實際上在員工被雇傭之前就已經開始了，而不是等到他們進入企業之后才開始的，因此，企業在招募和挑選新員工時就應當注意執行以價值觀（即符合企業文化要求的價值觀）為標準的雇傭政策。利用精心組織的面談等其他篩選工具來判斷和確定求職者的價值觀（如追求卓越、合作精神、質量第一等）與企業的主導價值觀是否一致。
3、為員工提供就業保障和相對公平合理的報酬。在市場經濟條件下，企業與員工之間的相互信任關系的建立在很大程度上是以兩個方面的制度安排作為基礎的，一是在并非因為員工個人出現問題的條件下，企業盡量避免因外部原因隨意解雇員工，從而能夠為員工提供一種長期的工作機會。二是企業能夠為員工提供包括高于市場一般水平的工資獎金和額外福利在內的一整套報酬，并且使員工有機會分享企業的利潤。這兩個方面的內容都是要促使員工將自己看成是企業共同體中的一員。
4、通過工作組織形式的調整和參與管理在員工中創造一種團結合作和共同奮斗的價值觀。這包括：建立企業與員工進行雙向溝通的正式渠道和員工參與管理的辦法，確保員工受到公平對待，并切實保障雇員享有參與管理的機會。由于獻身精神是建立在相互信任基礎之上的，而信任必然要求大量的雙向溝通。所以，只有良好的溝通才能盡快消除分歧，解決矛盾，保證員工在各種事情上都得到公平合理的對待，既不會受到歧視也不會受到偏袒。此外，只有確立正式的員工參與管理的渠道，包括參與的方式、參與的程序和管理員工參與的機構等，才能切實保障員工能夠參與企業的經營管理和各種決策，使員工參與真正發揮出集思廣益、統一思想、迅速貫徹執行企業決議的目的。
5、制訂各種人力資源開發計劃，努力滿足員工的各種自我實現需要。不僅保證員工有各種機會在工作中充分發揮自己的技藝和能力，而且為員工個人提供長期發展的機會，注意從長期職業生涯的角度來幫助他們設計、實踐個人的職業目標。為此，企業應致力于廣泛運用工作輪換、在職以及脫產培訓、內部晉升、組織團隊、績效評價以及職業生涯設計等各種手段來幫助職工進行自我提高和自我發展。
人力資源管理企業文化11
摘要：在分析了企業文化與人力資源管理融合的理論基礎上，論述了企業文化在人力資源管理中的重要作用，提出了基于企業文化的招聘選拔、培訓體系以及溝通渠道，并且應將績效考核引入企業文化目標等方面的融合路徑。
關鍵詞：企業文化；人力資源管理；融合
企業文化是企業的靈魂，它會在企業的發展過程中逐步形成。優秀的企業文化能夠使約束和規范企業員工的行為，形成共同的愿景和價值觀，增強企業凝聚力，提高經營管理效率，促使企業健康快速發展。目前，很多企業的文化建設還不夠健全和完善，人力資源管理相對缺乏活力與效率，不能滿足時代發展的需要，沒有跟上時代發展的步伐，企業文化建設和人力資源管理發展面臨挑戰，二者的功效需要在融合的基礎上得到進一步的提升。
一、企業文化與人力資源管理融合的理論基礎
（一）研究背景和對象相同點
兩者都屬于企業管理的范疇，都經歷了共同的成長成熟的發展背景：企業管理從古典管理到行為科學管理再到文化管理不斷的進化和發展，企業管理也不斷的成熟起來，企業員工也從經紀人到復雜人再到社會人。在這整個過程中，企業文化和人力資源管理理論逐步成長完善起來。
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加強人力資源管理工作，關鍵要最大限度的有效利用“人”，發揮人的潛力和效用，同時，企業文化是企業成員在長期的實踐過程中形成和發展的，影響著企業成員的思想和行為。人力資源管理和企業文化都是企業管理中的一部分，兩者目標具有一致性：增強企業綜合實力，有效地實踐和實施企業發展戰略，共同推進企業向更高水平發展。兩者融合具有理論和現實意義。
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企業文化重視人才的價值，努力創造條件促成人才價值的實現。人力資源管理采用現代科學技術方法，最終目的是要充分發揮人的潛能和主觀能動性，實現人盡其才，人事相宜。兩者都十分關注人的作用，強調以人為中心，重視人的管理。人是企業最重要的資本，以人為中心進行企業管理，把管理視角放在激發人的潛能與創造力等方面，以此促進人才與企業的共同發展。
二、企業文化在人力資源管理中的重要作用
（一）構建有利于人才發展的機制
企業文化本身就代表一種價值取向，影響著企業員工的思維，規范企業員工的行為，促使企業追求的目標，具有很強的導向功能。企業經營管理的方方面面都滲透著知識文化，人力資本是發展的核心要素。面對當前形勢，企業如何結合時代要求和自身現狀確立起適宜的人才發展觀念，構建有利于人才發展的機制是企業管理尋求發展之路的當務之急。
（二）增強企業全體員工的凝聚力
企業文化能夠促使企業員工團結協作，增強全體員工的凝聚力，提高核心競爭力，以此提高經營績效。在研究員工實際想法的基礎上，企業形成自己的特色文化，并為全體員工所接受，能讓所有企業員工為之共同奮斗的一種觀念和文化氛圍。企業志在打造一種讓員工真心認同的、能激起員工斗志的和工作積極性的企業文化，形成一種員工互幫互助、團結合作的工作環境，形成一種內部凝聚力，從而增強員工對企業的歸屬性，減少集團內部消耗，提高競爭力，提高經營績效。
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企業文化是一種共同的價值觀，一種精神生活，能規范企業員工的行為，形成一種非正式的、無形的道德行為規范，讓員工自愿、自覺遵守，形成一種巨大的影響力。積極的企業文化可激發出員工的創造性，被視為是制度理念的基本依據。建設適合于企業自身特點的企業文化，能有效的擴大企業的影響力，為企業的可持續發展提供強有力的文化支撐和精神動力。
三、企業文化與人力資源管理融合的路徑
（一）基于企業文化的招聘選拔
人員招聘和配置為企業注入新的'新生力量，帶來新的財富。人員招聘和配置是一種雙向選擇和匹配的過程，企業要想招到理想員工，需要建立合理招聘方案和選拔機制，讓潛在員工了解本企業的文化，從而選擇到與本單位的企業文化一致的優秀員工。員工的招聘選拔是人力資源管理舉足輕重的一步，決定著企業人力資源發展的潛力。而企業文化正為招聘和選拔員工提供了標準，創造了條件。因此企業必須具有吸引人的優秀的企業文化，才能吸引人才進而留住人才。通過招聘與選拔，我們的人才具有了認同的價值觀，可很好地適應企業環境，同時我們也需要適度引進一些價值觀與我們不完全一樣的精英人才，他們會帶來新的文化理念，來推動我們文化的有效變革。尤其在企業快速發展時期，比如進行國際化業務發展時期，就必須引進具有國際化思維和理念的高級人才，通過他們來帶動組織文化的塑造。這是非常有效的方式，而且能夠迅速培植文化理念。
�。ǘ┗谄髽I文化的培訓與開發
根據企業對人才的需求，構建有針對性的、有相當兼容性的培訓體系，協助員工實現自己的抱負，達成職業目標的規劃，最終形成學習型企業文化。
1、建設培訓體系，促進員工發展。對每一位員工有一個詳細的培訓計劃。如：新員工入職培訓，主要包括員工行為準則、公司的簡介和規章制度；員工工作禮儀培訓，主要包括儀容儀表、禮儀禮貌培訓、員工心態健康培訓，工作技能培訓，主要包括辦公軟件、公文寫作等培訓。上述舉措有助于員工了解公司現狀，適應企業環境。對各級管理人員進行培訓，提升其管理能力，使其得以勝任新的管理工作。專題培訓，強化員工專業能力的發展，結合實際工作需要，借助外部培訓機構成熟且有針對性的課程，廣泛邀請各專業、各領域專家學者來企業為員工講授專業課程。
2、導師制。導師在有的企業中也稱“師傅”，是企業探索的一種人才培養方式，目的在于幫助員工快速融入工作，提升其工作能力。導師能在業務和工余生活中給予員工指導和幫助，使他們早日上手，掌握工作流程，迅速成長成勝任工作的執行者。
3、整合培訓資源。既有“請進來”，也有“走出去”，不斷豐富培訓的層次，實施專門性強的培訓，進而促進企業向學習型企業發展。企業文化具有蓬勃的生命力，而不是一成不變的，處于不斷發展變化的過程中。企業文化建設在與培訓管理相結合的過程中，既要重視新技術、新工藝、企業愿景、行為標準、價值觀等生產技能和文化理念的培訓，更要注重員工在企業文化建設中的作用，鼓勵員工參與到企業文化的建設中，提高全體員工對文化的理解和認同。
�。ㄈ┗谄髽I文化的溝通渠道
企業中坦誠溝通和高效交流是高度敏感而復雜的問題，基于企業文化的人力資源管理溝通策略是通過企業溝通目標、溝通方法和溝通工具來增加員工對企業和企業愿景的認同感，從而促使企業組織中成員之間的融洽關系�；谄髽I文化溝通策略的目標包含兩個方面，一方面是指增加所有員工關于人力資源和公眾的意識、企業文化意識、市場和業務產品意識。另外一方面是指通過不斷增加各類意識來營造出一個坦率、傾聽、建設性的和諧環境�；谄髽I文化溝通策略的計劃需要遵循四項原則：完整性、客觀性、審慎性以及及時性。企業中的員工常常因為信息不對稱而使企業中的員工對企業的真實情況無法得到及時的了解，甚至根本就缺乏去獲取信息的思想意識�；谄髽I文化的溝通渠道同時調動了員工們的參與性，增強企業的向心力，實現企業堅持以人為本的管理經營理念。
（四）績效考核引入企業文化目標
績效考核是人力資源管理的重要環節，目的是考核企業員工與崗位的匹配度，以及創造的企業業績，是衡量企業用人結果的標準。在對員工的績效考核中，應注意采取多種方式，全方位的考察，不僅僅是對工作業績的考核，也要注重對員工價值觀、道德規范、行為表現的考核。更重要的是通過績效管理來幫助員工成長，強化員工對企業文化的認識，避免傳統的僅將考核結果作為獎懲依據，強調的是員工之間的競爭，而忽視了績效管理中企業文化的灌輸。如何將企業文化融入績效考核中，要從企業的實際出發。首先，要建立完善的、有針對性的考核標準，強化企業文化在考核中的影響，例如，企業崇尚創新精神，那么針對某些技術工人的考核重點應該是其建議被采納的次數或者每年申請的發明專利，而不是是否準時上班、工作中犯錯的次數等針對所有員工的通用標準。其次，重視考核后的信息反饋，加強同考核對象的溝通，使員工更加清楚地了解企業的文化體系，明確企業對員工的期望表現，并提出幫助員工改進工作的方法，這些有助于員工業績的提高和企業文化的強化與維持。第三，增加對員工考核的次數，發揮績效管理對企業文化的強化作用。考核越密集，員工越容易融入企業文化中，更加清楚地了解企業的價值體系。
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人力資源管理企業文化12
摘要：企業的整體發展離不開人力資源的推動，對于現代化市場經濟發展新形勢，加強對國有企業人力資源管理，形成有利于企業凝聚力建設的企業文化，提高企業在市場中的競爭力，推動企業健康穩定發展，是大多數公司近年來開展的重要工作之一。本文就西南某建設企業當前人力資源管理中存在的問題進行分析探究，并提出合適的解決對策。對如何形成健康的企業文化，進行充分思考。
關鍵詞：企業文化；人力資源管理；問題；對策
地處西南的某建設集團公司是我國傳統的建筑施工類國有企業，在市場經濟發展新形勢下，加強企業文化建設，提升企業凝聚力，外拓市場、內強管理，加快企業轉型升級的步伐，是將集團公司打造為集“投、融、建、營”為一體的大型建設集團的重要舉措。該集團公司整合成立的時間不長，各子公司之間，子公司與大集團之間的文化尚在磨合期，新的制度、文化、愿景、理念正在探索中形成。作為完全競爭型的市場化企業來說，其管理理念較為傳統，管理手段比較粗放，整體管理水平與集團戰略目標尚有較大差距。而人作為最活躍最本質的因素，所有的問題都可能是人的問題。因此，本文針對公司人力資源管理在企業文化建設中存在的問題和不足進行淺析。
一、當前企業文化建設中人力資源管理存在的問題
�。ㄒ唬┤狈餐陌l展愿景、價值信念和行為規范
集團公司是在整合其他公司的建筑、房產等業務板塊的基礎上成立的，整合前各公司均有成熟而完善的企業文化。整合成立后，由于國家經濟換檔減速，部分工程大幅萎縮，國家經濟增速放緩，建筑施工企業競爭越來越激烈，利潤越來越微薄。在嚴峻的宏觀環境下，保生存、求發展成了公司的第一要務，而暫時忽略了企業發展理念、企業精神、共同愿景、價值信念和行為規范的歸納、總結和提煉，導致各子公司之間、子公司與大集團之間出現文化、理念的不融合等現象，部分單位、人員在工作中缺乏責任意識，擔當意識和競爭意識，公司的凝聚力、向心力、戰斗力、執行力不強。
�。ǘ┤肆Y源管理水平與集團戰略目標不匹配
作為國企市營的公司，人力資源管理目前仍未走出傳統國企框架，特別是管理理念、思想意識跟不上時代發展的要求；未把人力資源放在戰略地位來抓，未把人作為資本要素予以開發。人力資源管理重點還局限于工資管理、人事調配、簡單招聘等方面�；诖�，公司缺乏專業的人力資源管理專家，缺乏在公司的站位高度，從而導致公司人力資源戰略規劃缺乏，招聘方式常規單一，培訓多數流于形式，人才晉升與薪酬增加通道狹窄，績效考核無針對具體崗位的關鍵性考核指標，總而言之，人力資源管理水平與集團未來發展的戰略目標尚有一定差距。
�。ㄈ┤瞬刨Y源短缺，人才短板制約公司快速發展
受行業待遇偏低、社會地位不高、項目多分布在偏遠地區等因素制約，造成近年一定程度上的人才流失。一線隊伍年齡結構老化，招人難、留人難。此外，公司轉型升級發展所急需的營運、融資等專業的關鍵人才、緊缺人才，引進難度更大，導致公司對外籌融資工作難于破冰，人才短板嚴重制約公司快速發展。
二、企業文化建設中的人力資源管理對策探究
�。ㄒ唬┘涌彀l展重點推進，打造體現公司特色的企業文化
盡快適應國家經濟新常態，克難攻堅加快企業轉型升級步伐，推動企業快大快強，為企業文化的打造提供可靠的物質保證；總結行業特點，結合公司現狀，著眼企業未來，在保持各子公司原有文化特色的基礎上，站在新高度提煉出企業精神、發展理念和未來愿景；在公司上下多渠道全方位地對企業文化進行宣貫，表彰先進鞭撻落后，使全新的企業文化在公司員工中入腦、入心、入口；加強員工競爭意識、責任意識、擔當意識的教育，敦促員工養成良好的行為習慣，逐步打造一支高素質、高效率的優秀員工隊伍；開展豐富多彩的文化活動，讓整個員工隊伍在潛移默化的活動氛圍中提升企業的凝聚力和向心力；關心關愛員工，幫助員工解決實際困難，為員工謀福利；鼓勵員工大力發揮主動性和創造性，推動企業長期穩定發展。
�。ǘ﹦撔滤悸芬幏豆芾�，不斷提升人力資源管理水平
跳出傳統國企的人力資源管理思維，學習市場先進的人力資源管理理念，引進市場元素，把人作為資源要素進行開發和運用，最大限度地激發人的活力�？蓮囊韵聨追矫嬷�。圍繞企業發展目標和部門職能，厘清企業組織架構，確立人力資源部門的站位高度。掌握當前人力資源現狀，找出存在的'急需解決的問題，根據企業發展目標制定人力資源戰略規劃；針對緊缺的一線隊伍，可采取引進勞務隊伍、提高酬薪待遇，提升機械化水平，加強人文關懷等措施予以解決。引入市場機制，選聘企業緊缺的專業化人才，打破級別工資，實施績效工資，不拘一格地引進人才；有針對性的加強員工培訓，一線員工重點加強技能培訓和安全意識提升，一般管理層注重業務水平、法律知識、商務談判、文明禮儀等知識的培訓，企業高層注重企業戰略管理、運營管理、商務談判等知識的培訓，分層次多角度地提升全員能力與水平。對有潛質的優秀員工，可采取臨時提升、上掛下派等手段予以鍛煉開發。拓寬人才晉升通道，讓員工從職稱、職務、專業技能水平等方面通過努力實現自身價值，激發隊伍的主動性和創造性；打破傳統工資分配方式，嘗試寬帶薪酬，使薪酬分配體現崗位的重要性、所承受壓力與風險、難易程度、創新性等，真正實現崗薪匹配；針對不同的崗位，明確不同的關鍵績效考核指標，通過層層傳遞壓力，真正激發員工的內在動力，提升員工的戰斗力與執行力，最終達到提升企業效益的目的。綜上，在企業文化建設過程中，針對企業發展的現狀和建筑施工的經營風格，不斷打造適合自身的企業精神。在新的市場化建設發展中，需要確立適合國有企業發展的方向，建立戰略發展目標，建立健全人力資源管理體系，加強人力資源管理工作的全方位深入，加強制度建設，依照制度進行企業的深化改革管理，提高人才隊伍建設的能動性和先進性，為企業的長期健康發展奠定理論和方法的基礎。
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人力資源管理企業文化13
摘要：人力資源是企業各種資源中最具有活力的資源，是企業戰略管理中重要的工作內容。隨著當前市場競爭的日益加劇，企業人力資源管理的重要性越來越突出。如此同時，企業文化對于企業的發展具有非常重要的作用，因此，基于企業文化的人力資源管理無疑對于企業戰略目標的形成具有極大的促進作用。對人力資源進行了概述，闡述了企業文化的內涵，對基于企業文化的人力資源管理進行了詳細探討。
關鍵詞：人力資源管理；企業文化；競爭力
在企業的發展中企業文化具有舉足輕重的作用，事實上，企業發展的一個重要的核心競爭力就是企業文化。當前企業競爭越來越表現在企業文化的競爭方面。企業文化對于企業核心競爭力的提升起著基礎性的作用。任何一個企業的成功離不開優秀的企業文化與資源管理。在企業的各種資源中，最具有活力的資源無疑是人力資源，所以，在企業的內部資源管理中，人力資源管理意義重大。企業價值創造的效率在一定程度上取決于人力資源管理的效率，對于企業的發展具有重要的影響。企業文化應用到人力資源管理中對于企業戰略目標的實現就具有深遠的影響。
一、人力資源管理概述
人力資源指的是企業具有的全部勞動力的總稱，在企業中人力資源是最具活力的資源，其可塑性非常強。為了使得企業的正常生產經營的需求以及企業發展需求得到滿足，基于現代科學管理措施，結合經濟手段及以人為本的觀念，實現有效管理員工招聘、培訓與考核等，同時，正確引導員工的思想、行為，對于員工的人際關系進行處理，使得員工的主觀能動性得到發揮，使得員工的內在潛力得到充分挖掘，最終可以使得員工的積極性得到提高，這就是企業人力資源管理�；谄髽I的人力資源管理能夠對于員工和員工之間的關系、員工與工作的關系、員工與領導的關系等進行協調，從而使得企業戰略目標的實現得到保障。
二、企業文化概述
企業在發展過程中積累與沉淀形成的企業文化，是企業經營管理理念的體現。對于企業而言，企業文化的核心是企業的思維方式與價值觀念。實際上，企業文化指的是企業員工對企業的價值觀念、行為準則、制度等的接受與認可。企業文化對于一個企業的員工具有極大的凝聚中作用，同時，能夠使得企業員工的積極性提高，使得員工的創造性得到激發。企業所有員工具有共同的觀念，這無疑是企業文化管理的核心，從而能夠形成一致的價值觀。在企業的全部活動中無不滲透著企業文化。企業文化作為一種管理理念，對于人的主觀能動性給予肯定，基于文化對于員工的自覺行為進行引導，從而能夠實現對員工的有效管理。
三、人力資源管理工作中企業文化的應用
1.基于企業文化的戰略人力資源管理
企業的戰略人力資源管理作為一個體系，對于基于現有基礎的未來企業績效最大化給予強調，對于企業的戰略人力資源管理體系而言，包括了企業人力資源管理的方方面面，從員工招聘、員工培訓、到員工關系管理、福利薪酬以及績效管理等。戰略人力資源管理基于具有相對獨立又相互有機協調的職能環節在企業文化基礎上共同運作，確保企業作為整體的競爭優勢得到充分的發揮。企業文化和人力資源管理的關系非常緊密，兩者密不可分�；诖�，人力資源管理中企業文化的應用滿足現代企業人力資源管理的需要，人力資源管理一旦脫離了企業文化，那無疑會造成識別。企業人力資源管理中應用企業文化，對于企業的戰略人力資源管理的價值的理念，通過企業文化進行了規定。將企業的戰略作為導向，利用企業文化的橋梁的作用，采取動態協同的人力資源管理方式，使得企業的競爭優勢得到保持，并且能夠使得企業的戰略目標可以順利實現，這是企業人力資源管理中應用企業文化的根本目的。企業人力資源管理中應用企業文化，應該對企業戰略與企業文化有全面的認識。首先，對于企業的戰略要深刻認識，對于企業戰略目標應該明確，對員工的能力要求進行確定；其次，對企業文化進行全面認識。為了確保企業戰略目標的實現，對員工需要具有的價值觀、潛力進行明確，對員工的關系與行為要求進行明確。
2.基于企業文化的人力資源招聘
企業人力資源的獲得以及配置是通過招聘實現的。在企業的人力資源管理中，招聘員工是一項非常重要并且也是經常性的工作，處于人力資源管理活動中的關鍵地位�；谄髽I文化的`人力資源招聘，從企業實際需求進行人力資源招聘計劃的制定，利用企業招聘工作流程的完善與健全，使得企業的人力資源招聘工作伸了完成，這為企業在日益激烈的市場競爭中招聘滿足企業發展的人才提供了保障。在人力資源管理中，企業的人力戰略招聘非常重要，因此，基于企業文化的引導，對企業外部環境的變化充分考慮，并且結合企業戰略發展的需要，實現企業人力資源的招聘和企業其他人力資源管理實踐活動的有機結合，從而使得人力資源管理中的各項職能活動可以相互依存，使得相互之間的協同效應得到充分的發揮�；谄髽I文化的人力資源招聘，對候選人才的態度行為、專業素質、價值觀等進行全面考察，從而科學評判是否與企業的戰略發展相吻合，實現企業和員工的共同發展。基于企業文化的人力資源招聘，在招聘的過程中，把員工對于企業文化的認同作為一個重要的依據。這是由于員工的態度以及行為滿足企業戰略發展時，能夠對企業形成人力資源優勢，企業文化對員工的態度與行為有著直接的影響，因此，進行招聘過程中，對員工進行篩選，選擇認同企業文化的員工，使其能夠迅速融入到企業的文化中，確保員工能夠快速成長，進而為企業的發展提供人力支持。
3.基于企業文化的人力資源培訓
企業的培訓指的是對于員工個體或者是群體進行有計劃的知識與技能的傳授，通過企業的培訓能夠使得員工對于知識進行掌握，從而使得技能得到提升，價值觀得到促進。事實上，利用培訓能夠對員工的處理人際關系的能力、專業技能等都有促進作用�；谄髽I文化的人力培訓，和對重視知識與技能進行培訓的基礎培訓不同，立足于企業戰略目標進行的基于企業文化的人力培訓，首先對健全的培訓計劃進行制定，其次，站在戰略高度將培訓作為創造知識以及分享知識的渠道，利用培訓能夠使得知識得到創造與共享，無疑使得企業的競爭力提高。人力資源管理的一個有機構成就是培訓。利用企業文化對企業的戰略培訓管理實踐活動進行影響，而企業的人力戰略培訓實踐基于員工人力資本素質以及員工關系的提高，使得企業具有人力資本優勢，從而直接對企業的績效進行影響，使得企業的競爭優勢提高。企業的競爭優勢與員工的行為對于企業文化以及企業的人力戰略培訓具有反饋作用，確保企業的培訓工作能夠不斷進行調整。能否順利實現企業的戰略目標，直接受到和企業戰略相匹配的人力資源的影響。企業人力資源滿足戰略發展的要求是一方面員工的節能滿足企業的發展的需要，另外一方面，企業的戰略目標實現需要員工價值觀與行為的支持。所以，加強員工培訓過程中，需要重視員工的價值觀的培養。
4.基于企業文化的人力資源績效管理
績效管理指的是企業未來戰略目標的實現，通過科學的方法綜合評價員工的行為表現、工作業績、工作態度以及整體素質等，通過進行管理能夠使得員工的積極性與主動性得到充分調動。人力資源管理中的最重要的構成部分就是績效管理。基于企業文化的績效管理對于未來企業戰略發展受企業未來績效的影響給予充分關注。從企業戰略角度出發的戰略績效管理，企業戰略管理實踐活動是基于企業文化的指導下進行的。利用評價員工的能力、行為等的實際表現和績效計劃，對于員工績效行為存在的問題進行分析，同時提出解決的措施，確保員工的快速成長，使得員工的素質與行為滿足企業發展的要求，從而提高企業的人本競爭優勢。同時，員工行為的特征以及企業的競爭優勢對于企業的戰略績效以及企業文化的實施有著反饋作用，促進企業績效管理的不斷調整。
5.基于企業文化的人力資源薪酬管理
基于企業文化的人力資源薪酬要求企業戰略發展和企業的薪酬體系的制定實現統一。利用薪酬設計使得員工的工作積極性與能動性得到充分調動。薪酬管理功能的充分發揮，能夠使得企業戰略發展過程中，薪酬體系成為促進員工發展的有利工具。制定企業薪酬體系過程中的一個重要的因素就是企業文化�；诓煌髽I文化，企業的薪酬制度具有差異性。在薪酬管理各個環節中，基于企業文化的薪酬管理一方面要求基于員工的技能與知識對其薪酬進行制定，另外一方面，就員工對于企業價值觀與文化的認同給予了強調�；谄髽I文化的薪酬對員工的行為以及態度給予了激勵與約束，對于員工的小你管我進行引導，從而確保了企業和員工的共同發展。促進員工把滿足企業文化需要的行為與態度向自覺的行為進行轉化，從而使得員工的忠誠度提高。企業的薪酬與企業文化相互影響，對企業戰略目標的實現具有極大的促進作用。
參考文獻：
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人力資源管理企業文化14
淺談人力資源管理和企業文化的融合
人力資源管理和企業文化都是順應歷史的潮流在上世紀的中后期被提出來的，隨著企業管理的不斷改革，兩者在企業中的作用越來越重要，有許多的企業界人士和學者在這一方面出著作。有些學者是從宏觀方面來寫的，有的學者是從微觀方面來寫的，提出了很多好的建議，但是在二者的關系上仍有許多問題需要進行研究，本文就人力資源管理與企業文化的融合二者的融合談點粗淺的看法。
企業文化和人力資源管理是不能分離的，兩者對企業的發展有著重要的作用，忽視哪一方面對企業的發展都會造成不良的影響，只有在實踐中讓兩者有機地融合起來才能最大限度地發揮其作用，保證企業的穩步發展。
1、人力資源管理和企業文化的建設具有對應性
從經濟學的角度來看，企業的各種人力資源管理實踐、政策和制度都屬于企業的正式制度，而企業文化屬于非正式制度。從實踐來看由于不同企業所信奉的企業哲學不同，所以他們所采取的人力資源管理政策和實踐也會不一樣，而這種不同又會導致不同的企業文化。如果企業人力資源管理體系的導向是強大管理者特權，要求員工絕對服從，對員工進行嚴密的監督并加以金錢和物質的獎勵作為激勵手段，那么，企業文化就必然以等級服從為顯著特征，反之，如果人力資源管理是以吸引員工參與管理，創造公平、公正的內部競爭環境為出發點，那么企業文化往往是以尊重人、調動人的工作積極性和開發人力資源的潛能為基調。因此我們必須深刻地認識到企業文化的特征功能與企業人力資源管理政策和實踐是緊緊聯系在一起的。
2、引入一個模型對兩者的融合進行分析
在這里我引入一個模型進一步對企業文化和人力資源管理的關系和兩者的融合對企業發展的作用進行分析。大家都知道原子結構，我們就把一個原子比做是一個企業，那么很明顯原子核就是整個管理層，電子則是下面的一線工作人員，電子在不同的能量等級上圍繞原子核不停的高速運轉，離原子核越近的電子擁有較高的能量等級，其穩定性越高，反之，則越不穩定。電子從低能量等級跳躍到高能量等級需要吸收能量，就像員工參加培訓學習新的知識一樣，反之，電子放出能量。
企業的運轉和原子的運動規律是一致的，下層的一線職工以上層的管理者為核心，能力、學歷、對企業文化的認同等方面反映出來的員工綜合素質把企業員工區分開來，綜合素質高的員工在企業較高的能量等級上，從骨子里離管理人員較近，反之則較遠，那些綜合素質較高的員工在實際的工作中付出的就比較多，能夠較容易的得到企業的認同，得到的升遷的機會也比較的多，這反映出的是企業文化的作用，而在這個過程中人力資源管理部門的每一項措施都是具有重要的作用的，比如對員工進行培訓，包括知識上的、企業文化方面的等等，這樣讓員工覺得企業是對他們比較重視的，讓他們吸收“能量”與企業越走越近，而不至于出現企業人才的流失現象。再比如對員工進行績效考核，全面的公平的進行考核，按績效進行分配工資獎金，讓員工在心理上與企業進行碰撞，對企業產生歸屬感和依賴感，整個企業扭成一股繩！可見人力資源管理和企業文化就像一對戀人一樣彼此分不開的，兩者的融合是現代企業發展的必然！
3、人力資源管理和企業文化融合的途徑
人力資源管理和企業文化的融合是大勢所趨，但也要通過合理的方法、手段來實現，不能搞機械主義。
3.1將企業的價值觀念和用人標準結合起來
在日常的管理活動中，企業、人力資源管理者要通過有目的的公關活動和廣告宣傳，讓潛在的員工了解企業的企業文化，特別是企業的價值觀念，基本的原則和宗旨。在招聘過程中，企業要通過對應聘者進行嚴格的培訓，而在制訂招聘要求是要有專家的參與，在開始之前就要描繪出招聘著的整體形象，即事前的招聘。在面試過程中，根據分析人的性格特點及價值觀念，與面試要求的對照，將不合格的員工卡在企業的門外，選擇與本企業文化認同較高的人員。
3.2將企業文化的要求貫徹于企業培訓中
上崗培訓的做法有，一是進行規章制度獎懲紀律方面的.教育。二是進行企業發展史教育，接受本企業好的傳統。三是進行師傅帶徒弟式的實際考察。這種培訓對于新企業員工的價值觀念的導向是十分重要的。其他非職業培訓要將企業價值觀念在各種活動中不經意地傳達給員工，并潛移默化的影響員工的行為。
3.3將企業文化的要求融入到員工的考核與評價中
在考核體系內，要將注入企業價值觀念的內容，并把它作為多元考核指標的一部分。其中對企業價值觀念的解釋要通過各種行為規范來進行，通過對鼓勵某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的。而在實際中，大部分企業在評價員工時，以業績為企業的基本價值觀念，即使有些企業也提出德的考核，但對德的考核內容缺乏具體的解釋，使考核評價時各人根據個人的理解進行，并未起到深化企業價值觀念的作用。
3.4企業文化的形成要與企業的溝通機制相結合
人力資源管理不但要處理技術型工作，也不單單是人力資源部門獨有的工作，而是要求所有的管理者參與，只有達到上下理解一致的情況，才能在員工心目中真正形成認同感，才能形成公司人力資源管理的整體能力，形成核心能力，建立起在市場中的競爭優勢。通過或利用企業文化進行管理，是人力資源管理發展到今天的必然的要求，是企業管理所追求的最高管理境界，企業文化的建立和重塑也是人力資源管理的核心任務。良好的企業文化是建立在人之上的，與人力資源管理是一種互相推進互相制約的關系，二者的融合會使人力資源管理更有效率，人力資源管理者對此要有充分的認識。
由上可見，人力資源管理和企業文化有著千絲萬縷的聯系，它們是誰也離不開誰的，兩者好比是企業的兩條腿，少了哪一部分企業都無法走遠！只有在實際的管理過程中充分發揮兩者的作用，取它們各自的長處，合理的運用，最后達到兩者的有機融合，才能更快地促進企業的發展，這也是企業走向成功的必經之路！
人力資源管理企業文化15
在目前經濟市場的激烈競爭中，企業文化因其在企業建設中的強大影響力，為企業增添活力，帶來了無限生機。很多公司為了加強內部員工對公司政策、宗旨的理解與認可，成立了專門負責文化建設的部門、設置多個與企業文化工作有關的崗位。由此可見，企業文化在企業管理的巨大影響已經引起企業管理者們的高度關注。[1]中國希望能夠通過企業文化來推動經濟的持續、快速發展。企業文化是一個企業的靈魂，它體現在企業的各個活動中，同時對企業的人員素質、員工的價值觀念、行為特征、領導風格、發展歷史等方面有著積極影響，對企業的人力資源管理有著指導意義。
1企業文化在企業人力資源管理中的促進作用
第一，倡導作用�？萍及l展是第一生產力，而人才資源是推動科技發展的主要因素，因此企業要想發展，一定程度上依賴于人才資源。因此，先進的人力資源管理必不可少，只有把人力資源變為人才資源，才能使人才進步，加快人才創新進程，實現人才與企業共同和諧創新發展的最終目的。[2]企業文化還能夠激勵和約束企業員工，此外，更新優化現有理念，能夠有效提升企業經營效益，保證企業在市場競爭始終處于優勢地位。
第二，在人力資源培訓中起關鍵性作用。企業人力資源培訓是指企業采取不同形式的教育措施，提升在職員工的業務能力，使其專業技能有顯著的進步，提高其敬業精神、工作態度等的思想覺悟，不斷完善自身以適應企業發展的需求。人力資源培訓是人力資源管理中的核心內容，它能夠深入挖掘并有效提升人力資源價值，應確保其在人力資源管理中的應用。此外，人力資源培訓中還有一個十分重要的內容，對企業員工進行企業文化的培訓，不斷提升他們對企業文化的認知，使其正確地了解企業的發展歷程、規章制度、核心價值觀和企業肩負的使命，達到激勵他們的目的，使員工對企業未來的發展前景充滿信心，從而使員工們自覺熱愛并積極踐行企業的價值理念、組織文化、制度文化，進一步增強員工的工作積極性。
第三，人才吸引與保持作用。企業文化是指通過提供“誘因引導與成就驅動”的平衡達到吸引、維系人才的目的。如企業通過分配文化來確保實現人才物質利益；通過解雇、養老、內部待業、招聘、錄用等保障文化安全的措施來滿足企業人才所需要的安全感；通過主體文化和諸多亞文化相互碰撞融合來滿足團體所需的認同感和歸屬感；通過協調員工對自我價值的追求與企業經營目標來滿足員工自我證明的需求。[3]上述作用是企業文化所特有的魅力，這種魅力可以把企業發展所需要的各種人才牢牢吸引并僅僅圈在自己企業內。近年來，海爾、娃哈哈等知名公司受到越來越多的求職者的青睞，該現象的發生與其所具有的獨特的企業文化吸引作用密不可分。
2企業文化建設中存在的人力資源管理問題
第一，引進企業文化的時間不長。企業文化理論產生至今，也不過三十年余年，其發展尚未成熟。而我國開始研究企業文化的時間則更晚一些，真正的研究實際上是近幾年才開始的，原來我國的企業并沒有“企業文化”這個概念，因此不可能認真探討與此相關的問題。所以就導致我們對企業文化的基本理論認識不深刻，不深刻就會出現理解上的差異，有差異就難以統一，因而不可能做到企業中的每個人都全面深刻的理解企業文化的基本理論。
第二，企業文化與員工觀念不相符。要想使企業文化在人力資源管理中充分發揮其作用，就必須讓員工完全認同并積極主動地執行該公司的企業文化。企業文化從某種程度上來說是企業價值觀的濃縮和員工的集體智慧的結晶。但是在落實到企業文化建設過程中，難以使所有的企業認識到這一點，他們往往在掌控員工價值觀念的動態變化上有所疏忽，使其無法及時調整企業文化的具體內容，導致企業文化與員工觀念脫節現象的發生。[4]同時，一些企業的宣傳手段單一、力度較小，導致員工理解不足，難以與企業文化產生情感共鳴，使企業文化在人力資源管理中的價值難以完全顯現。
第三，忽視國外管理模式與我國實情的不適應性。一些企業十分推崇國外成功的管理模式，但是在借鑒時不會舉一反三，忽視我國傳統文化，最終導致應用失敗。還有一些企業看到別的企業引進企業文化理念，就盲目跟風，完全不考慮自己公司的'實際情況。很多管理者不仔細研究企業的歷史發展、歷來的改革策略、現有的經營管理模式以及員工的價值取向等具體情況，只是簡單的請管理專家來指導，然后就提出一些與自己企業的宗旨、目標相差甚遠的口號，動輒“國內頂尖、最優、最強”。這些口號嚴重違背企業的經營理念和員工的實際需求，難以實現企業所期望達到的效果。[5]
3相關的應對策略
第一，根據企業性質，確定企業文化的類型。不同行業中的各企業的企業文化有其獨有的特點，如服務周到是一些低風險、反饋快的行業的企業文化所要體現的特點，像商場則主要提倡以“顧客至上、一切為顧客服務”為主要特點的企業文化；IT行業的主要特點一般為堅強、樂觀、銳意進取等，他們可以在企業文化中使用“追求卓越”作為核心價值觀。
第二，要制定明確的企業文化目標。企業可以將核心價值觀進一步凝練成企業文化的目標，激勵企業員工為實現企業文化目標而奮斗。各企業可以通過設計聯系企業目標與員工個人目標之間的橋梁，在實現企業目標時提供給員工應得的實際利益，促進企業發展。只有讓目標管理融入企業文化的內涵中，才會真正發揮其強大的作用力。而只有實現員工的個人努力目標與企業的長遠目標的高度統一時，企業文化才能成為企業的核心力量，使企業在競爭中處于有利地位。
第三，建設動態的企業文化。各個企業要將企業文化建設作為一項需要長期奮斗的任務。由于企業的經營環境和競爭形勢隨著經濟的發展在不斷變化，企業人員也在不斷更新，即使是老員工，其思想和觀念也會不斷變化。因此，企業文化建設已取得較好效益的企業，也應與時俱進，不斷為企業文化建設注入新鮮血液。這就決定了企業文化建設不可能在短時間內完成，而是要持之以恒，不斷創新。換句話說，就是要建設動態的企業文化。[6]但是，動態的企業文化并不代表企業文化的內容也在不斷變化。企業價值觀、企業精神和經營理念等內容是企業發展過程中必須長期堅守的核心內容。只有平衡兩者，才能保證企業文化在企業的發展中最大限度地發揮作用。
綜上所述，企業文化作為企業管理的重要篇章，在人力資源管理中的影響十分巨大。企業文化能積極推動人力資源管理方面的發展，還能夠顯著提高員工工作的積極性和工作效率。企業文化作為企業的一種寶貴的無形資產，在人力資源管理方面充分發揮其促進作用。因此各企業要對企業文化在企業管理中發揮的作用高度重視，積極參與構建屬于自己企業的獨具特色的企業文化，提高競爭實力，促進我國經濟進一步發展。
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