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淺析并購中的供應商整合與協同
供應商是向企業及其競爭對手供應各種所需資源的企業和個人，包括提供原材料、設備、能源、勞務等。以下是小編幫大家整理的淺析并購中的供應商整合與協同，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
摘 要：供應商協同是并購實施整合戰略的重要組成部分。本文對企業并購中的供應商整合和協同中的相關進行探討，企業并購對供應商選擇的以及企業相應的整合機制等，這些研究為在企業并購的實踐中最大化實現協同效應提供了依據和實施借鑒。
關鍵詞：并購 供應商 整合 協同
并購是當代企業經營管理的重要，尤其是橫向并購已經成為企業快速擴張形成規模的有效手段。并購作為一種快速做大的手段成為企業可取的選擇，將提高對上游的議價能力，提高對顧客的服務水平，提高品牌影響力，增強與國外競爭對手的抗衡能力。但是，并購也同樣蘊含著極高的風險。談判桌上的得與失還只是一時的，并購后的供應鏈整合事關企業生死。假如供應鏈的整合做得不理想，那么將大大消耗企業的人力、財力、物力與精力，最終束縛自己的手腳，錯失市場機會，得不償失。Ito和Salleh曾指出供應鏈各成員間的協同是實現供應鏈有效管理的關鍵，而供應商處于供應鏈的最上游，是供應鏈開始的第一個環節，因此做好對上游供應商的整合，達到并購企業與供應商的協同，可以成為企業內部資源整合的有效補充，為整條供應鏈整合的成功打下良好的基礎。
一、橫向并購對企業供應商選擇的影響及其整合
橫向并購是生產相同或相似產品的企業并購，這樣就有可能存在兩個不同的供應商向新企業供應相同的原材料，而且并購前的兩家企業對供應商的選擇標準也不同，因此必須制定新的評價標準對供應商進行選擇。
針對不同的行業，橫向并購對企業選擇供應商也有不同的影響和問題出現。因此，本文將以大型零售業和制造業為例，探討在橫向并購中，企業在選擇供應商方面出現的問題和主要的影響因素，以及相應的對策。
1.大型零售業
（1）被并購公司可能與原公司在供應商協同手段上有所不同。
其中一家采用的是各連鎖店與供應商直接溝通的方式，而另一家則采用總部匯總連鎖店的訂貨信息，再集中反饋到供應商的方式。兩種不同協作方式各有利弊。前一種采取的是比較簡單快速的運作模式，各連鎖店有較大經營自主權，可根據本店的實際情況達成協作與快速響應，但由于店與店之間缺少溝通，可能造成總體資源的浪費；后一種方式克服了前面提到的不足之處，可以由總部統籌安排，做到資源的最大利用率，但相對而言，針對性和實效性不如前者，很難將每家連鎖店的需求都考慮得面面俱到。這樣兩種不同的管理模式存在于同一企業之中，勢必會造成內部管理的不協調，加大了交易成本，也使企業的資源得不到有效利用。
針對此種情況，并購企業可以采取折衷的態度。對于連鎖店中普遍供應的彈性較小的日用百貨，例如洗滌用品、奶制品等，可采取總部匯總各個連鎖店的定貨信息，集中反饋到供貨商的運作方式。采用此種方式，定貨批量比較集中和穩定，便于供貨商的統一配送，也便于取得更優惠的價格，在占領市場方面具有更大優勢。而對于一些特色商品，可能是某些地區或某些連鎖店特有經營商品，這些商品需求量比較小，便于分散管理，可由各連鎖店根據實際情況直接與供貨商談判，讓供貨商按時按量提供所需貨品�？偛考胁少徍透鬟B鎖店的分散采購的同步進行，使得并購企業既能保持通用貨品的價格優勢，又可以針對不同店面采取特色經營，達到協同的效果。
（2）并購的公司對供應商還沒有達到鎖定的程度。
這主要是由于供給渠道的利益較為單一，僅限于單純的“價格差”，而這種以貨幣價值為核心的渠道吸引手段極易被競爭對手復制，渠道在競爭對手高額利益的誘導下可能會轉移。能夠增加供應商價值的手段較少，除了現有的培訓、協助制定市場營銷計劃等外，其他重要的手段如人力資源規劃、市場調查、企業戰略規劃、化管理手段等能夠有效增加經銷商價值的服務尚未提供。另一個重要原因是對外部資源的整合缺乏一個平臺，使得諸多有價值的服務，要么因為缺乏相應的工具而無法提供（如在線結算、在線物流、實時訂單跟蹤等能夠有效提供渠道價值的服務）；要么因為缺乏集中服務的平臺而僅限于非正式、個案式的服務方式。
要加強并購企業對供應商的鎖定程度，就要使供應商參與到企業中來，使之成為企業利益的分享者之一，也共同承擔企業可能面臨的風險。并購企業與它的供應商的合作可以建立在共贏的基礎上，通過采取VMI①的供貨商管理庫存的方式，使零售企業與供應商產生更緊密的聯系。供應商根據零售企業每天傳送過來的結余庫存與出貨資料等信息，出可行的定貨量，以EDI的方式傳送建議訂單給零售企業，零售企業在確認訂單并進行必要的修改后傳回給供應商，供應商再依照確認以后的訂單進行揀貨與出貨。這樣一來，供應商對零售企業物流中心產品的到貨率可以提升至95％，零售企業物流中心對零售店面產品到貨率也可以提升至90％左右而且仍可改善。
由此可見，供應商參與零售企業訂單制定的計劃是有顯著成效的，達到了零售企業與供應商之間的供求協同。但與此同時，這種協同規劃、預測、補貨的方式（CPFR）②仍是一種比較高端的模式，它對作業化和自動化的要求較高，要在一些小型的供應商企業中實行仍有困難。
2.制造業
制造業的供應商主要集中在零部件的供應方面，一件成品可能由成千上萬個零部件構成，因此也就形成了龐大的供應商體系。由于并購前兩家企業應用的技術和標準不同，同樣一個零部件，必須要由兩家不同的供應商來供貨，這就要求同兩家供應商進行談判，然后分別達成協議，以不同的價格購買相同的產品。這樣一來，使得供應鏈復雜化，本該一項合同完成的任務，必須分批完成，勢必增加產品的成本。
對由于零部件的差異化造成的供應商數量的增加，西門子有一套很好的解決方案。它們專門建立了電子采購網站，提供了一個讓近萬名西門子全球采購人員與全球供應商直接接觸的信息平臺，同時也實現了整個集團內部的合并采購量和共享協議采購價格。簡單的說，也就是實現并購企業與原企業的部品標準化。打個比方，如果一塊電池既能用于此種型號的手機上，又可用于其他型號的手機上，我們就可以將兩個不同工廠對于這個電池的需求量相加，然后由采購部門就整個需求量同供應商談判價格，簽訂協議。當然企業要給予供應商一定的技術支持，以達到供應商供貨產品的高質量。
橫向并購的目的在于形成規模經濟，但對于制造業來說，由于零部件數量的龐大，在形成規模經濟的同時，也伴隨著龐大的供應商隊伍，這在汽車制造業中顯得尤為突出。并購后，尤其是跨國并購，并購企業供應商和原企業供應商可能來自不同的地區和國家，為滿足及時生產的需要，供應商庫存物料在進口通關上將面臨很多新要求，并且供貨品種上有不同程度重疊，如何能夠整合這些供應商，提高供應商效率，并且降低庫存成本，成了并購企業急待解決的整合難題。
對于這些問題，第三方物流給出了很好的答案，由他們來設計配送路線，然后到不同的供應商處取貨，再直接送到需求企業，從而解決了對供應商管理的龐大費用支出，同時也更優化了供給和需求的關系，實現根據需求來拉動供給，達到并購企業與供應商之間的供需協同。
目前，通用汽車在采用第三方物流供應商方面已經具備了豐富的經驗。例如，有些零件是本地供應商生產的，通用汽車會根據生產的需求和需要向第三方物流發出信息，要求第三方物流在指定的時間直接將零件送到通用的生產線上去裝配。這樣，因為零部件不進入原材料庫，所以保持了很低的庫存量，避免了大量的資金被占用。
此外，聯想更是大膽的采取了VMI的物流運作模式，由于海關的配合，加上第三方物流根據聯想的生產要求定期向供應商發布發貨指令，保證了生產物料的即時配送，大大縮短了聯想的供應鏈，降低了成本，增強了靈活性。
二、其它并購形式對供應商選擇的及其整合
1.縱向并購
縱向并購企業的雙方或多方之間存在原料生產、供應和加工及銷售方面的協作關系，屬于一種上下游一體化過程。企業實施縱向并購含有控制市場或原材料的戰略意圖。并購后，雙方要在統一戰略規劃下獨立生產、高度協作。因此縱向并購是將企業外部的供應商整合內部化了，使雙方從原先的市場交易關系變成了內部分工關系，這要求并購后的不同組織部門在企業新戰略目標的指導下，要按照組織分工要求，明確自身在新生產經營流程中的重新定位，確定相應的工作職能與規范，緊密配合、協同運作。
并購后原企業與供應商的組織結構整合是并購成敗的關鍵，實質是對供應鏈后向一體化的整合，以減少供應鏈交易費用，降低與供應商企業間溝通與協作的成本，提高整體運營效率。一方面要承認并購雙方的獨立利益，通過設置一種準事業部(即人為的內部利潤中心)分散經營，雙方之間按照模擬市場價格機制出價或購買中間產品；另一方面又不能放棄必要的集權，應當建立總管機構，使并購雙方在總管機構的協調統管下，為實現企業戰略目標，高度協作、密切配合，發揮組織化替代市場化降低交易成本的功能�？偣軝C構的集權程度要視規模而定，規模越大，管理越復雜，集權程度應適當小些。如果雙方都是特大型企業，就應充分放權，甚至允許其制定有利于其的單個企業戰略規劃，總管機構只須保留必要的干預與協調權，以確�？倯鹇阅繕瞬皇芨蓴_。
實施供應鏈后向一體化后的企業在很大程度上改善了上游資源的效率，節約了生產成本，提高了主導企業競爭力。通過后向一體化企業能夠做到采購和生產的無縫對接，最大可能地消除了不增值的部分并提升了運作效率，獲得了效益活費用的節約，實現企業后向一體化的協同。
2.混合并購
混合并購的雙方多為沒有關聯關系產業的企業，通常發生在某一產業的企業試圖進入利潤率較高的另一產業時，常與企業的多元化戰略相聯系，并購的目標主要在于分散風險和獲取利潤。在混合并購中又分為三種類型�！爱a品擴張型并購”擴寬了企業的生產線，它對供應鏈的影響在于通過雙方供應鏈上下游間的交流，互相利用對方的優勢資源能夠在供應鏈間產生一種管理協同效應。“地域市場擴張并購”涉及在不重疊的地理區域上從事經營的兩家企業，主導企業往往是看中被并購企業的區域市場，這種并購一般不會改變雙方供應鏈的上游節點和關聯，而是通過下游的市場協同達到企業增加市場份額的目的�！凹兇饣旌喜①彙鄙婕暗氖峭耆幌嚓P的經營活動，因而不會對供應鏈產生具體影響，而是通過雙方品牌、技能和知識等無形資源的共享，實現企業戰略協同。
由于混合并購屬于沒有產業關聯的企業間合并，并購雙方的組織部門也是為各自經營業務服務的，在走到一起前，對對方的組織性質與組織文化缺乏了解，并購后沖突難以避免，因此對供應商的整合主要是在熟悉了解新企業組織文化的基礎上，向被并購企業傳播供應商管理的技能和降低成本的知識，使兩條不相關的供應鏈間也產生協同效應，將并購企業的供應商管理融入到大企業之中。
三、結論
筆者對并購中企業供應商的整合和協同進行了探討。表明，不管是橫向并購、縱向并購還是混合并購都會對企業選擇供應商產生不同程度和不同形式的影響，細化分析種種影響并在此基礎上識別并購企業與供應商的協同是整合成敗的關鍵要素之一。另外設計一套并購企業與供應商之間整合機制是實現供應鏈協同效應的有效途徑。橫向并購集中采購與分散采購同步進行的策略，協同規劃、預測、補貨的方式，縱向并購對供應商的后向一體化整合，混合并購企業間文化、知識的無形協同都為供應商的整合提供了新的方向和運作思路。
注：
①Ito T, Salleh M R. A blackboard-based negotiation for collaborative supply chain system[J]. Journal of Materials Processing Technology, 2000, 107:398-403.
�、赩MI，Vendor Managed Inventor，是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監督和修正，以產生一種連續改進的環境。
�、跜PRF, Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment，1995年由著名國際的商業零售連鎖店Wal－Mart等5家公司聯合提出，用以處理特定項目的存貨合理化和處理缺貨事件。
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