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從酒店輸出管理三大現象談文化的融合
在此需要指出的是，企業文化是指企業的指導思想、經營理念和工作作風，包括價值觀念、行為準則、道德規范、文化傳統、風俗習慣等。盡管雙方是處在一個國家，但是，由于地域不同，經濟發展高低不同，在文化取向和價值觀都有些差異。如果整合后的成員酒店之間缺乏文化上的一致性，則一體化進程將變得十分困難。因此，實現企業文化上的一致性便成為國內酒店業在管理輸出中必須解決的首要問題。
而在我國，國內酒店管理公司在接管新酒店時，又普遍存在三種現象，這三種現象直接影響了企業之間文化的融合。
第一大現象：特權思想
被管理公司接管的酒店往往是前期管理效益低下、管理混亂的酒店，或者酒店所在地的經濟發展水平不如管理公司所在地。在此情況下，多數管理公司成員不可避免的會滋生某些特權思想，這種特權思想具體表現在：高人一等的優越感，對待本土管理人員采取一種目中無人的態度，用批判的眼光對待原酒店的一切人及其工作方式、工作方法等。這種特權思想在級別較低的管理人員中尤其明顯，并在日常工作中不斷表現出來。而正是由于管理公司部分人員特權思想的表現，造成了本土酒店員工在思想上與其直接對立，最后影響了管理工作的實施，管理目標的實現。
第二大現象：懷疑一切
正是因為特權思想的存在，導致了懷疑思想的產生。這種現象表現在：對原有人員工作能力上的普遍懷疑，對工作方式、方法上的懷疑。這種現象的產生似乎是合情合理：因為酒店原有管理混亂，管理目標不明確，員工紀律渙散，酒店經營目標難以實現或已實現的經營目標過低，所以，就有了懷疑的必要條件，也因為管理公司的人員來自管理效益高的酒店，也有了懷疑的充分條件。
有一點值得注意的是，管理公司派來的低層管理人員往往是在當地是級別較低的，而去到外地安排的是較高層的職位。在當地，由于酒店管理環境好，他們的表現是中規中矩的，但是一來到被管理的酒店，他們由于過于自大，人的劣根性就完完全全表現出來，而且，當本土員工發現他們的工作能力低于他們的期望值或者不如他們時，一種強烈的對立情緒就會產生出來：你說我能力差，可是你的能力還不如我呢？這種對立情緒的產生給以后雙方在文化上的融合帶來了難度，也影響了文化一致性的進程。
第三大現象：任人唯親
由于對本土酒店員工的不信任，管理公司在不同程度上仍以用“親”為主。這種現象不僅在職位上體現出來，而且在日常的工作當中經常繞開本土管理人員，把一些原本屬于本土人員職責之中的接待工作或處理事情的責任交給管理公司人員來做。如果從工作的方式、方法來說，也許他們比本土人員做得更完善，但是從人員的激勵、信任的角度看，恐怕不心生二念都難了。這種負面影響以不同的形式存在酒店當中，部分優秀員工必然會感到前途的渺茫，無所適從，就會一走了之。
在另一個方面，當建立在規范制度基礎上的自我約束出現偏差的時候，就會盛行人治管理，就會產生如果不和管理公司人員拉上關系，那么，工作就會受到影響思想。致使“私人關系影響工作關系”，“上級指令代替規章制度”，“對上級的盲目服從”等管理陋習屢禁不止，并且把人與人之間的平等互動關系逐步演變為人身依附關系，把員工對企業的忠誠逐漸演變為對領導的個人忠誠。
而另一種值得重視的現象是，不少管理集團紛紛抱怨說：搞管理人員本地化越來越困難，真正能夠頂替他們的人才越來越難尋覓。而與此同時，越來越多的酒店正逐步進入“成本遞增，效益遞減，人才外流，庸才頂替”的惡性循環之中。究其原因我們不難看出，文化、價值觀的融合程度對人員的影響，而人員的忠誠進而會影響到經營目標的完成。
從上述三種現象中，酒店管理公司在輸出管理時應注意：
跨文化組織內的文化差異
文化差異不僅僅存在國與國之間，一個國家之內因為地域、經濟發展水平、風俗習慣、人文精神、價值取向的不同同樣會造成文化的差異。
跨文化組織內的文化差異來自三個方面：地域文化差異；組織文化差異；個體文化差異。地域文化差異是雙方所在地的文化間的差異。組織文化差異是進行合作的雙方各自持有的組織文化風格差異。個體文化差異是雙方當事人個體文化素質的差異。
這些差異的特點及表現為：
1、 權力距離
權利距離是一種文化所承認的權力在組織中被不平等分配的程度，即組織如何處理人與人之間不平等的現象。人們在認為自身被不確定性事件和不明朗的情境所威脅時，會為權力的平等化而斗爭。正如人們對特權階層的憎惡。
2、 個體主義
以個人主義為特征的員工趨向于將其職業發展目標置于組織目標之前，通常會根據決策對個人的影響來評價決策。有些人能從不可預知的未來中體驗刺激，因而愿意接受挑戰。有些人只想有可預料的未來，當他可預料的是危險或是未來不可預料時，他們所做是不合作或反叛。對他們的質疑只能帶來對立和斗爭。
3、 跨文化領導
群體的文化多元性影響到領導者對跟隨者實施影響的方式，根據領導行為理論，領導者應使行為適應其環境和群體的特定需求。來自不同文化的員工對領導者有不同的期望，員工期望對于他們如何干自己的工作有更多的發言權，管理者過多的指導行為和員工過少的參與機會都會導致問題。當群體成員間存在不信任和成見時，會給文化多元性群體間的交流制造干擾，形成阻礙。
因此，文化融合的關鍵是：
重視文化多元性的人力資源管理
跨文化組織最初對文化多元性人力資源的管理主要在于：將來自不同文化群體的人同化到組織內的主導性文化群體中來，并將不被同化的人拒絕在組織外。但實踐證明，同化是困難的，所有的東西被假性同化所掩蓋，與主導群體不同的員工明白，要想在這樣的一個組織中獲得成功，一個人必須在價值觀、信仰及大多數行為方式上向主導群體看齊。因此，組織中所有價值的差異被掩蓋了，組織變得模式化。模式化的組織會導致員工緊張，士氣低下，生產率降低，流失率增大等。
重視文化多元性意味著不在做出“必須同化”這一假定。組織要有能容納差異人士的氣度，才能吸納和利用優秀人力資源來為組織服務。同時，組織最重要的收益是組織內觀點和視角的多樣化，在解決問題時不再依賴于同質性的主導群體，而是讓其他群體也能提出更多解決問題的方法和更值得考慮的問題。被組織看中的員工將更有創造力，更有效率。除了個人的責任感和士氣提高外，員工間的沖突也會變少，會有更強的團隊協作精神。
文化融合要重視人文關注
人是企業最重要的資源和寶貴財富，作為勞動密集性的飯店業又是為人——顧客服務的行業，更應重 視人——員工的作用。著名的飯店業鼻祖里茲先生有一句名言：“we are ladies and gentlemen who serve the ladies and gentlemen”。作為飯店企業，更應該把員工造就成并尊敬于“ladies and gentlemen”。
為什么不少員工未能充分發揮自己的潛在能力，未能做出更大的貢獻？一個很重要的原因，就是他們的上司，不把他們放在眼里，不對他們抱積極的期望，不相信他們都能干得更好。而管理方式和層次的不合理，無法滿足員工的正當自尊需要。在被接管的酒店，本土員工難于與管理者相溝通，從而使員工產生一種被排斥于酒店經營管理活動之外的疏遠感和受人擺布的雇傭感，因而產生抑制心理，漠視酒店的發展并因此而流動。
美國企業家瑪麗在《談人的管理》中強調，每一個人都有受尊重的需要，都希望自己能被當作一個有長處、有成就、有貢獻的人。事實上，管理者在工作交往中體現對員工的尊重，對員工抱積極的期望，就能激勵員工做出更大的貢獻。管理者應樹立以員工為中心的管理思想，理解員工，尊重員工，相信員工，這樣員工就會對管理者的服從變為認同，并進一步優化自己的服務工作。
酒店輸出管理時，組織內不同文化在的沖突是客觀存在的，如何進行文化融合是國內酒店管理公司須認真思考的問題。
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