淺論物流中小企業人力資源管理中的績效考核

淺論物流中小企業人力資源管理中的績效考核

　　摘 要：在當今這個知識經濟和市場經濟背景下，績效考核在物流中小企業人力資源管理中扮演著不可替代的作用，績效考核的好壞直接影響到物流中小企業工作人員的積極性和創造性。 因此，要更加重視績效考核在中小企業人力資源管理中的作用。本文就對海南物流中小企業人力資源管理的績效考核進行研究。

　　關鍵字：海南;中小企業;績效考評;對策

　　Abstract: In today's knowledge economy and market economic background, performance assessment plays an irreplaceable role in the logistics of SMEs in human resource management, performance appraisal directly affects the enthusiasm and creativity of staff of logistics SMEs. Therefore, we should pay more attention to the role of performance appraisal in human resource management in SMEs. In this paper, performance appraisal Hainan logistics SME human resource management research.

　　Keywords: Hainan; SMEs; performance appraisal; countermeasure

　　物流中小企業人力資源的績效考核也稱為成績或者結果測評，是物流中小企業為了實現生產經營目標，運用特定的指標和標準體系，采取科學有效的科學方法對各個級別的管理人員或者一線工作人員完成任務的實績或者效果做出的不同層次和性質的價值判斷活動過程。

　　1 物流中小企業人力資源管理中的績效管理現狀

　　1.1 績效考評的價值定位缺失

　　誠個然，在眾多物流中小企業中，績效考核與獎金等掛鉤，但是對績效管理認識偏狹隘，沒有認識到人力資源的績效考核是一種極為重要的管理手段，是管理組織不可或缺的途徑之一。良性的績效管理不僅僅具有極強的激勵功能，讓員工及各級管理人員不斷提升自己的工作能力，增加工作實績;而且具有很強的規范功能，讓組織的所有人員，明白什么是應該做的，什么是不應該做的，什么是必須做的以及如何做，到達什么標準等等。同時，還具有整合功能，，能夠促進物流中小企業整合力量，促進物流企業的良性和持續發展。因此，物流中小企業的人力資源中的的績效考核是極為重要的關鍵環節。

　　1.2 績效考評的標準缺乏針對性和體系化

　　雖然，都知道績效考核有三大效標，即以品質、行為和結果為考核依據。然而在現實物流中小企業中，不同的崗位有著很強的自我特征，而考核具有普適性，很難突出崗位的特征和適應不同崗位的需要，沒有體現人力資源的績效管理要具有針對性。同時對任何員工的考核雖然要抓住各級員工工作的性質，建立考核標準，但是無論哪個層級的員工的考核標準和指標都具有自我的體系和科學性，而實際中，績效考核的標準往往重視某個方面或者某幾個方面，沒有構建科學合理且能夠有效反映崗位要求的指標體系。

　　1.3 績效考核的配套制度缺乏系統化

　　績效考核不是績效考核或者人力資源管理的目的，績效考核的目的在于通過對員工的工作實績進行評估，不斷的改進員工的工作績效，提高工作質量和效率，實現人與工作的較完美結合。那么這就要求績效考核有著系統的配套制度，諸如晉升、降級制度，獎金制度，辭退、辭職、任免制度，福利制度，培訓制度等等，要建立系統的配套制度，充分的實現人力資源考核的目標。

　　1.4 績效考核結果應用不充分和績效評估總結不到位

　　正如上面提到的績效管考核的不是簡單的績效考核一樣，我們要對人力資源管理考核的結果進行充分利用。要利用人力資源的考核結果過對人力資源考核系統進行檢驗，要對用人系統進行檢驗，對人力資源管理的培訓、薪酬、獎金、福利等制度進行檢驗，要對組織的戰略規劃的得當與否進行檢驗等等。而物流中小企業往往就考核而考核，沒有對考核結果進行充分挖掘，有效的利用績效考核的結果，實現人力資源或者企業重大的管理戰略目標。

　　而且績效評估的總結極不到位，績效評估和總結絕不是人力資源部門自己的事情，也不是上級領導或者管理者自己的事情，而是全體工作人員必須有效參與的重大事項。而在現在的物流中小企業中人力資源管理的績效考核的評估總結本身做的工作不到位，沒有很好的額認識到評估總結對于人力資源管理的重要地位，只是草率的處理一下。另一方面，沒有很好的發動各個部門的領導，更沒有很好的調動各級員工，進行比較深入系統的績效面談，讓員工從內心深處了解自己那些優勢，有那些不足等等，真正的發揮到提高績效，有效反饋，消除沖突的績效考核管理。

　　1.5 績效考核缺乏規避制度

　　績效規避制度指的是績效考核中，對避免人情、主觀等因素影響到績效考核的公正性，公平性和有效性的一系列措施。在現實的物流中小企業中，由于制度的缺乏，人情社會發揮著難以估量的影響，形成很多非正式的小團體，對績效考核的公正性與公平性形成了巨大影響。因而必須建立相應的規避制度去實現克服主觀，以客觀的標準體系對讓你的行為進行考評。

　　1.6 績效考核的360度考評或者互評難以實現

　　在中小企業中，360考評或者互評難以實現的原因有以下幾點，第一、家族式的運作模式。在這種模式下，用人為親，人力資源管理人員無法利用自己的權限對其進行有效管理，其活動范圍被嚴格的限制在極小的活動權限內;第二、權力的垂直體系明顯。在中小物流企業中，人力資源管理考核所遵循的路線是企業的權力路線，通常物流中小企業的領導，對物流企業的各級工作人員進行監督評估，而對于領導者的績效考核卻不受員工的監督，這明顯的說明他們的績效考核沒有很好的實現上下互通，從而沒有實現有效的互評和360度考評，領導者可以主觀的做出任何決斷。

　　2 改善物流中小企業人力資源管理中績效考核的對策

　　隨著社會科學技術和市場經濟的進一步發展，物流中小企業的發展機遇眾多，然而，也面臨的眾多市場競爭。物流中小企業想在激烈的競爭中，擁有自己的一席之地，就需要不斷的加強自身的人力資源管理建設，建立具有物流中小企業自我特征的就績效考核系統。

　　2.1 加強思想糾偏，明確績效考核管理的價值，建立目標體系

　　人力資源績效管理之初，最為重要的是明確人力的價值，建立目標體系。這能夠為物流中小企業的建設奠定堅實的基礎。而這一切必須做好以下幾個工作：第一、加強人力資源管理人員的思想培訓，明確績效管理的重要地位;第二、加強組織上下的反饋，讓每一個工作人員意識到自己的績效管理，對于自己的重要作用;第三、與關員工在互動中將組織戰略目標層層下分到每個員工的工作中，并讓每個員工明確自己的任務完成對于組織目標實現的重要性;第三、制定好適時的溝通監控反饋制度，保證每個員工目標完成的進步和質量，保證每個員工目標前進的方向和完成的質量，保證每位員工及時準確的了解到自己工作被認可的程度等等，實現目標體系的全程監控。 　　2.2 對工作崗位進行科學分組，建立各自的考核指標體系

　　績效考核指標的體系化建設不夠完善，是導致績效考核管理盲區存在的重要原因之一。對于此，物流中小企業必須很好的結合自身的崗位設置，將崗位進行科學分類，對與每類崗位制定出符合其特點和要求的考評體系，保證考評體系能夠很好的發揮其規范作用、整合作用和激勵作用，很好的反映每個崗位的工作實績、能力技能的要求，素質的提高。

　　2.3 加強人力資源的結果的綜合應用

　　綜合應用績效的考評結果要求物流中小企業從不同的戰略目標審視、年度目標計劃制定、人力資源管理、制度建設及企業文化等方面系統地運用，不是單一地運用于工資扣罰或獎金分配而浪費掉企業耗費大量人力物力而產生的績效考評結果。

　　那么如何才能綜合運用績效考評結果?

　　首先是戰略目標審視：根據年度企業績效考評結果，對照企業戰略目標的年度分解標準值，審視企業戰略目標的實現程度，分析其關鍵原因，作為企業戰略質詢及戰略調整的重要信息輸入，也是企業年度目標計劃制定的重要依據。尤其是戰略地圖中的各個關鍵成功因素及其所對應的戰略主題，是否需要進行重新篩選與定位，并將結果就應用于下一年度戰略目標、戰略主題、關鍵成功因素的確定。

　　其次是人力資源管理運用：績效考評結果主要運用于人力資源規劃、薪酬管理(獎金分配、薪酬級檔調整)、員工激勵、培訓與發展、素質模型、績效考評指標變動及其崗位調整等方面。

　　人力資源規劃方面。根據結果的不同，對的后備人才中的人選進行調整，并對人力資源質量的結構性調整提供參考;連續幾年業績優秀，將其列為重點后備人才，相應對接班人計劃、人力資源配置與接替計劃進行調整。

　　員工激勵方面。根據結果的不同，在原有員工激勵需求明確的基礎上，可以對員工激勵的程度進行相應調整。

　　培訓與發展方面。根據結果的不同，在原有員工培訓與發展需求明確的基礎上，可以對員工培訓內容、培訓進度及培訓預算進行相應調整。連續幾個業績優秀人員，可以考慮對其職業生涯設計進行調整，列入后備人才庫。

　　素質模型方面。業績優秀者所具備的素質本身就是企業素質模型建立的依據。每年還需要定期根據績效考評結果對素質模型進行反饋與調整。

　　績效考評指標變動方面。根據結果的不同，需要對各個層面的績效考評指標進行調整，已經連續考評良好的一些指標，可以淘汰一些指標結果不良的方面，需要增加一些前置性指標。同時，還要根據企業內外部情況及績效考評結果而對目標值進行相應的調整。

　　崗位調整方面。根據勞動合同及相應崗位管理制度，對結果優秀者進行晉升、增加工作內容或輪換其他重要崗位，對結果較差者給予轉崗、培訓、待崗、辭退等處理。

　　第三是制度建設及企業文化建設方面的應用。企業需要定期根據全部績效考評結果及考評實施過程遇到的問題，對企業相應的管理制度，尤其是績效管理制度進行重新審視并做出相應的調整。企業績效與企業文化是相輔相成的關系，所以也需要根據企業績效結果及各層次績效考評結果對企業文化建設的成果進行檢測與反省，以評估企業文化建設的實際效果。

　　當然，除了以上提及三大方面的結果運用，一些企業還可以根據自身特點及一些特殊需要，而對績效考評結果進行創造性地運用。

　　2.4 加強經營模式的轉變，實現制度化管理

　　中小物流企業應該改變傳統的家族式經營模式，促進實現制度管理。這能夠很好的避免任人唯親，裙帶關系等等，保證人力資源管理權限的充分發揮。對于物流中小企業的制度建設主要是做好以下幾個方面：第一、建立與人力資源考核的晉升、免職、降級、獎勵、薪資、福利制度;第二、建立人力資源績效管理的信息反饋制度，如績效面談等，保證員工知道做什么、如何做、做到了什么水平，還需要改進的方面等等。第三、加強績效分檔制度建設，績效分檔制度能夠很好的調動工作人員的熱情。

　　參考文獻

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　　[2]蘇增順.企業人力資源績效考核問題及對策研究[J]. 中小企業管理與科技(下旬刊). 2010(04)

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