房地產(chǎn)企業(yè)成本管理標(biāo)準(zhǔn)化若干問題的思考
成本管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分，它要求系統(tǒng)而全面、科學(xué)和合理，它對(duì)于促進(jìn)增產(chǎn)節(jié)支、加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算，改進(jìn)企業(yè)管理，提高企業(yè)整體管理水平具有重大意義。下面小編通過本論文跟大家一起談?wù)劮康禺a(chǎn)企業(yè)成本管理標(biāo)準(zhǔn)化若干問題的思考，大家趕緊一起看看吧!
論文摘要：在房地產(chǎn)企業(yè)中，成本管理不僅像財(cái)務(wù)管理一樣滲透到企業(yè)的每一個(gè)角落，而且成本管理由于其融合技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的專業(yè)特點(diǎn)，更發(fā)揮著聯(lián)系融資管理、資金管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)管理、產(chǎn)品生產(chǎn)管理、產(chǎn)品銷售管理的樞紐作用。房地產(chǎn)企業(yè)的成本標(biāo)準(zhǔn)化管理主要分為五個(gè)步驟：明確管理架構(gòu)→明晰管理權(quán)責(zé)→制定流程→編制制度→設(shè)計(jì)管理工具。房地產(chǎn)開發(fā)的各端口的標(biāo)準(zhǔn)化始終是相互制約、相互促進(jìn)的，成本管理的標(biāo)準(zhǔn)化離不開其他專業(yè)端口的支持，同樣成本管理的標(biāo)準(zhǔn)化也會(huì)促進(jìn)其他專業(yè)端口的標(biāo)準(zhǔn)化。當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境變化導(dǎo)致原有的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系不再滿足要求的時(shí)候，企業(yè)必須從頭思考如何在新環(huán)境下做到管理的標(biāo)準(zhǔn)化。
論文關(guān)鍵詞：成本管理;標(biāo)準(zhǔn)化;權(quán)責(zé);管理工具
進(jìn)入21世紀(jì)以來，中國(guó)的房地產(chǎn)市場(chǎng)經(jīng)過了十多年的高速發(fā)展，已經(jīng)不再是蓋出房子就能賣掉的賣方市場(chǎng)，越來越多的企業(yè)都意識(shí)到必須生產(chǎn)滿足市場(chǎng)客戶需求的產(chǎn)品才是企業(yè)的生存發(fā)展之道。企業(yè)的生存發(fā)展必須要滿足幾個(gè)要點(diǎn)，一是產(chǎn)品能銷售出去，二是銷售后能形成利潤(rùn)，三是銷售和生產(chǎn)相匹配，也就是能保證經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流。同樣，房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理也早已不再定義為負(fù)責(zé)預(yù)結(jié)算的算量計(jì)價(jià)工作，國(guó)內(nèi)頂尖的房地產(chǎn)企業(yè)如萬科、龍湖、萬達(dá)等，通過少則十?dāng)?shù)年，多則三十年的不斷摸索和思考，已經(jīng)把成本管理逐步融入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面和環(huán)節(jié)中。在房地產(chǎn)企業(yè)中，成本管理不僅像財(cái)務(wù)管理一樣滲透到企業(yè)的每一個(gè)角落，而且成本管理由于其融合技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的專業(yè)特點(diǎn)更發(fā)揮著聯(lián)系融資管理、資金管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)管理、產(chǎn)品生產(chǎn)管理、產(chǎn)品銷售管理的樞紐作用。因此，包括上述龍頭房企在內(nèi)，許多立足長(zhǎng)遠(yuǎn)、具備戰(zhàn)略眼光的房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)或?qū)⒁_始實(shí)行成本管理的標(biāo)準(zhǔn)化。
筆者根據(jù)自身從事建筑經(jīng)濟(jì)專業(yè)十幾年的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合行業(yè)廣泛交流的心得，就房地產(chǎn)企業(yè)成本管理標(biāo)準(zhǔn)化在此做一些簡(jiǎn)要的闡述。房地產(chǎn)企業(yè)的成本標(biāo)準(zhǔn)化管理主要分為五個(gè)步驟：明確管理架構(gòu)→明晰管理權(quán)責(zé)→制定流程→編制制度→設(shè)計(jì)管理工具。
一、明確管理架構(gòu)
成本管理，主要包括三方面的內(nèi)容：一是造價(jià)，即傳統(tǒng)的純技術(shù)業(yè)務(wù);二是招標(biāo);三是合約。不同的企業(yè)有不同的管理架構(gòu)，如中海將三方面內(nèi)容包含在一個(gè)職能部門里，而萬科分為成本和采購(gòu)兩個(gè)部門，恒大則直接分成了三個(gè)部門。又如，萬科集團(tuán)實(shí)行三級(jí)管控分，分為集團(tuán)、區(qū)域和城市公司，恒大則實(shí)行集團(tuán)和城市公司的兩級(jí)管控，一些發(fā)展中的企業(yè)由于不能完全滿足資源需求而采取直接管控和兩級(jí)管控相融合的方式。管理架構(gòu)的設(shè)置并無好壞之分，但是必須在一個(gè)相對(duì)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)適合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)模式。本文只是以成本管理架構(gòu)為例，由于成本管理貫穿項(xiàng)目全過程，涉及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門，因此這里說的明確管理架構(gòu)不是單指成本管理，而是企業(yè)整體的管理架構(gòu)。
二、 明晰管理權(quán)責(zé)
架構(gòu)明確后就需要對(duì)成本管理涉及的各類事務(wù)進(jìn)行分類，分事項(xiàng)明晰管理權(quán)責(zé)。例如成本測(cè)算，在項(xiàng)目獲取階段，一是根據(jù)資源配置情況確定，即準(zhǔn)備新進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，項(xiàng)目還未獲取，人員也處于無或極為有限的狀態(tài)，此時(shí)要為是否獲取項(xiàng)目和以多大代價(jià)獲取項(xiàng)目提供決策依據(jù)的成本測(cè)算必然應(yīng)成為上一級(jí)管理機(jī)構(gòu)的責(zé)任。二是如果在已進(jìn)入的市場(chǎng)獲取項(xiàng)目，那么企業(yè)管理需要確定是放到最下層級(jí)的城市公司還是集中到總部。又如，施工過程管理中最常見的簽證管理，給項(xiàng)目經(jīng)理多大的權(quán)限、什么金額或哪種類別的簽證必須得到什么層級(jí)的哪位管理者的審批，這些都需要根據(jù)企業(yè)自身管理思路在管理權(quán)責(zé)表中明確表達(dá)，否則流程無法明確，權(quán)責(zé)不清晰，管理問題頻頻發(fā)生，管理架構(gòu)也就成了空架子。
三、制定流程
看到這里也許會(huì)有讀者會(huì)說，怎么不是先編制度后做流程?流程不是和制度配套的嗎?的確有不少企業(yè)都是先編制度后做流程，而且既沒有明確梳理管理架構(gòu)，也沒明晰權(quán)責(zé)，很多企業(yè)到處去搜集其他公司的制度來進(jìn)行修改，一套制度里也許目標(biāo)成本制度是學(xué)了萬科的，合約規(guī)劃制度是學(xué)了龍湖的，到最后實(shí)施起來誰也解釋不清楚，執(zhí)行得一塌糊涂。說到底，無法落地執(zhí)行的制度，即使照搬了全套，也是沒有執(zhí)行力的。按照本文所述的步驟，先想清楚企業(yè)的發(fā)展思路，然后針對(duì)權(quán)責(zé)表中的各事項(xiàng)制定相應(yīng)的流程，其實(shí)是環(huán)環(huán)相扣，也易于員工理解。一套管理體系中，管理架構(gòu)是靈魂，權(quán)責(zé)劃分是大腦，流程是骨架，制度是軀殼，管理工具是血脈，組合在一起才是一個(gè)有思想、有能力、行動(dòng)自如的完整的人。房地產(chǎn)企業(yè)流動(dòng)性大，準(zhǔn)確反映架構(gòu)和權(quán)責(zé)的流程可以讓新人迅速上手，理解企業(yè)的做事原則，而不用一進(jìn)公司就面對(duì)幾十上百的制度，在工作和制度面前手足無措。
四、編制制度
正如前文所說，制度主要是對(duì)流程中不便做過多描述的規(guī)則、要求的詳細(xì)闡述，在各個(gè)工作步驟中需要產(chǎn)生一些什么樣的書面記錄資料，需要注意的問題和處理問題的原則等。簡(jiǎn)單地說，制度可以理解為流程的說明書。制度編制時(shí)必須注意不同的制度之間描述的統(tǒng)一性、用詞的專業(yè)性和表達(dá)的準(zhǔn)確性，切忌制度之間、制度和流程表達(dá)不一致。制度的編制可大可小，大的來說成本管理就是一個(gè)制度，其中包含企業(yè)成本管理所涉及的所有方面;小的來說可以把這些方方面面分別做成單一的制度，如針對(duì)變更和簽證專門有一個(gè)管理制度，針對(duì)付款又有一個(gè)專門的管理制度，這樣的好處是不需要一個(gè)制度從頭讀到尾，也便于查找、便于理解。
五、設(shè)計(jì)管理工具
前述第一步和第二步只是為成本管理標(biāo)準(zhǔn)化提供了基礎(chǔ)，第三步和第四步則是確定了標(biāo)準(zhǔn)化管理的內(nèi)容，最后一步則是要通過各類大大小小的管理工具來提高執(zhí)行力，逐步提高成本管理工作的標(biāo)準(zhǔn)化。舉例來說，萬科的目標(biāo)成本管理主要通過其公司內(nèi)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)成本測(cè)算表來實(shí)施，該測(cè)算表統(tǒng)一了成本科目劃分、量?jī)r(jià)分離的測(cè)算模式、各項(xiàng)分?jǐn)倻y(cè)算原則等，在萬科實(shí)現(xiàn)全國(guó)跨區(qū)域發(fā)展的同時(shí)保證了成本管理的水平不產(chǎn)生大的波動(dòng)，為總部對(duì)區(qū)域和城市公司實(shí)行有力管控提供了支持。又如對(duì)造價(jià)咨詢企業(yè)的管理，房地產(chǎn)企業(yè)如今已成為主要基本業(yè)務(wù)外包的資源整合型企業(yè)，在項(xiàng)目定位外包、設(shè)計(jì)外包、施工外包、造價(jià)業(yè)務(wù)外包、銷售外包的情況下，房地產(chǎn)企業(yè)的專業(yè)人員都不僅僅是專業(yè)人員，更是管理人員。筆者長(zhǎng)期從事成本管理工作，對(duì)此也有深刻的親身感受，最終筆者設(shè)計(jì)了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的工程量統(tǒng)計(jì)表解決了這一問題，通過主要工程量的指標(biāo)和相互的邏輯關(guān)系，結(jié)合項(xiàng)目設(shè)計(jì)特點(diǎn)進(jìn)行判斷，輕松地將造價(jià)咨詢公司的工作質(zhì)量控制在合理范圍內(nèi)。再如招標(biāo)文件和合約的標(biāo)準(zhǔn)模板，在如今這個(gè)信息業(yè)飛速發(fā)展的時(shí)代，這類文件資料的交流和共享已經(jīng)非常頻繁，在企業(yè)內(nèi)部分門別類固定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)模板成為一項(xiàng)很有可實(shí)施性的工作，而統(tǒng)一的合約模板也為成本數(shù)據(jù)庫(kù)的數(shù)據(jù)歸集整理提供了方便，省去了大量的分析、拆分組合時(shí)間，提高了數(shù)據(jù)的有效性。
需要指出的是，房地產(chǎn)畢竟不是工業(yè)產(chǎn)品，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造都有太多的獨(dú)特性和手工化，因此無法像工業(yè)產(chǎn)品一樣做到真正的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，房地產(chǎn)企業(yè)需要做的是努力提高管理的標(biāo)準(zhǔn)化水平，包括成本管理的標(biāo)準(zhǔn)化水平。房地產(chǎn)開發(fā)的各端口的標(biāo)準(zhǔn)化始終是相互制約、相互促進(jìn)的，成本管理的標(biāo)準(zhǔn)化離不開其他專業(yè)端口的支持，同樣成本管理的標(biāo)準(zhǔn)化也會(huì)提高其他專業(yè)端口的標(biāo)準(zhǔn)化水平。目前，一些先進(jìn)房企的部分設(shè)計(jì)已經(jīng)做到了標(biāo)準(zhǔn)化，這也促進(jìn)了成本管理的標(biāo)準(zhǔn)化。另外，市場(chǎng)的環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境總是在不斷發(fā)生變化，正如電商當(dāng)下對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的沖擊，已經(jīng)有少數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在嘗試更換思維模式。當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境變化導(dǎo)致原有的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系不再滿足要求的時(shí)候，房地產(chǎn)企業(yè)必須從頭思考如何在新環(huán)境下做到管理的標(biāo)準(zhǔn)化。
參考文獻(xiàn)：
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