水運企業成本分析與控制的論文

水運企業成本分析與控制的論文

　　摘要:在水運企業成本管理中因其具有復雜性及特殊性，只有對其進行良好控制才能起到降低水運企業成本，提高其市場競爭力的作用。主要對水運企業成本控制的現狀、存在的問題及對策進行了分析。

　　關鍵詞:水運企業;成本控制;責任中心;作業成本法

　　0引言

　　長期以來，我國航運業市場愈加激烈，水運企業提供的服務產品根本無法對多樣化及差異化進行有效實現，進而導致貨源緊張及經濟效益下滑等現象的發生。為達到企業健康穩定發展的目標，相關部門必須以成本理論為依據，根據企業發展的具體情況，對水運企業成本控制的現狀及存在的問題進行深入分析，才能從根本上對其問題進行有效解決，幫助水運企業走出困境，獲取最大經濟效益。

　　1水運企業成本控制現狀

　　在經營管理方面水運企業和其他企業存在著明顯的不同，主要表現為水運企業具有較為廣闊的生產經營空間，同時具有較強的分散性及流動性。水運企業在成本控制中具有較強的變動性，如大部分企業在遠洋運輸過程中會航行到世界各個港口，在航行途中常常會產生船舶燃料、潤料、淡水費、港口費及修理費等費用，而這些費用往往無法確定在哪個港口進行。因為水運企業存在的這些特點，致使隨意性粗放性在水運企業成本核算中大量存在�，F階段我國水運企業普遍選用的成本核算方式還較為傳統，對成本的真實水平不能進行準確反映，也不能對資源浪費現象進行有效遏制，同時還增加了成本控制的難度。

　　2成本控制中存在的主要問題

　　2．1對成本構成認識不足

　　成本費用在水運企業經營中主要包括人工費用、燃料費用、輔助材料費用、折舊費用、外購動力費用、維護修理費用、保險費用、租費、港口費、航道費、稅費和其他支出。從以上費用中可以顯示出，各個成本費用的分界線都不明顯，在實際支出中費用很可能出現重復及交織的情況。在人工費中也包含職工人身保險費，在保險費中同樣也包含這項費用，

　　2．2企業成本控制模式落后

　　在大部分水運企業成本控制中普遍選用較為傳統的成本控制模式，這種模式對成本進行控制的重點主要集中在減少成本及開支費用方面，大部分水運企業對事前成本控制及成本管理方面重視程度較低，只重視事后核算。在普及信息技術方面也沒有做到全面性，在成本管理中大多數水運企業根本沒有對先進技術系統進行有效引進，這樣就無法做到精確控制。致使水運企業成本管理根本不能起到成本降低的作用。

　　2．3經營責任制不夠完善

　　我國大部分水運企業在成本管理工作中主要運用財務部門進行預測及核算，在成本管理中其他部門意識十分薄弱，進而并沒有形成一個完整的成本控制及管理體系。因管理者對水運成本管理重視程度不足，經營責任制度不夠完善，在水運企業經營中將對其正常運行造成極大影響，甚至危害到企業的經濟利益，給企業的長遠發展造成極大的阻礙。

　　2．4企業成本控制與企業戰略相脫離

　　企業發展戰略是對企業整體性、長期性、基本性問題的宏觀謀略，在企業發展戰略中企業成本控制為其順利實施提供了可靠的保障，只有和企業戰略緊密結合的成本控制，才能實現其科學性及可行性。在實際工作中，大部分水運企業的成本控制管理并沒有與企業戰略目標進行充分結合，更多地傾向于企業發展現狀和對未來市場的預期，這種成本控制方式根本無法達到水運企業發展的長期目標，只能實現短期及眼前利益，進而失去了成本控制執行的價值。

　　3降低水運企業成本的對策

　　3．1結合實際，科學合理歸集成本費用

　　現階段我國水運企業成本分類方式過于隨意粗糙，對企業運營成本核算的準確性及精準性將造成極大的影響�；�于此，將其成本費用分為間接及直接費用，對內河運輸及海洋運輸業務的特性進行充分分析，進而對水運企業的運輸成本進行科學有效地核算。通常情況下，水運企業的這兩項運輸業務都著一定的區別，主要體現在以下方面:目前普遍將航行運行費用、船舶固定費用、船舶共同費用、集裝箱固定費用和營運間接費用歸為海洋運輸業務成本;將船舶直接費用、船舶維護費用、集裝箱固定費用、輔助營運費用和營運間接費用作為內河運輸業務成本進行考慮。在兩者之間，因海洋運輸業務時間較長，根據航行次、單船進行直接運輸成本費用的歸集將提高成本分類的清晰度及合理性。在進行內河運輸中往往會出現拖船、駁船等情況，基于此必須在其成本控制中進行輔助營運費用的設置，只有這樣才能確保各個費用的準確性，提高成本控制能力，為水運企業的發展增添一份力量。

　　3．2推行責任成本管理法

　　在成本控制管理中責任成本管理及核算體制都是一種行之有效地處理措施，成本控制管理體系具有較強的系統性，在企業管理及經營中具有重要意義。在水運企業經營管理中應用責任成本管理及核算體制，將對水運企業成本控制起到關鍵性的作用。責任中心是指根據其管理權限承擔一定的經濟責任，并能反映其經濟責任履行情況的企業內部單位。責任中心的建立是成本管理的關鍵，水運企業生產經營內部控制及考核要求是建立責任中心的基礎條件和決定性因素。為對責任中心進行有效劃分，可以遵循責任對象的特性及責任范圍分為三個部分:成本中心、利潤中心及投資中心。在責任中心里為達到更好地成本控制效果，必須將責任中心作為責任預算的主體，責任預算編制的對象主要為可控成本、收入及利潤等。水運企業依據責任預算的可控性將企業所有的運輸支出預算在責任中心之間進行充分分解，進而形成各責任中心的預算。每個責任中心在此基礎上在進行自身預算目標的確定，自下而上，進行一級一級地成本匯總，最后向企業內部負責部門進行回饋并進行有效處理。

　　3．3選用作業成本法確保核算的精確性

　　在間接費用分配上作業成本法相比傳統成本核算方式具有明顯優勢，作業成本法也是企業成本核算發展的必然趨勢。隨著科學技術水平的不斷提升，在企業業務開展中應用到了大量高新科技，在水運企業發展中直接人工及直接材料占據的比重正在逐年下降。在水運企業營運中通常都會產生較大數額的間接費用，這些費用核算時根本無法進行準確確定，其原因主要是這些間接費用關系到運營過程的很多環節，在每個環節中其成本費用構成又有所不同，如裝卸費、倉儲費、管理費，還有設施、設備、器具的折舊費、維護費和資本利息等。如核算時選用傳統核算方式將使核算結果遠遠低于實際成本費用，這樣將對成本控制造成極大的阻礙。選用作業成本法，可以較全面地對水運企業運營中產生的各項費用進行準確核算，增加核算的精確性，確保企業的經濟利益。依據每個作業資源量的消耗情況將成本向作業進行分配，隨后依據產品或服務所占用的工作量的多少分配作業成本。這樣可以更好地幫助水運企業對成本進行精確核算，更具有直觀性及有效性。

　　3．4巧用標桿管理法加強成效

　　為達到更好地成本控制效果，水運企業在實施以上方式時，還可以將標桿管理法進行配合使用，以此增加控制力度。在成本控制中如只利用標桿管理進行成本控制，工作人員則會因目標實現難度太大而產生一定消極情緒，因此，必須依據企業實際運營狀況進行根本成本指標的設定。在企業基本評估的基礎上將標桿管理法貫穿到成本控制指標當中，這樣可以增加其挑戰性，激發工作人員的工作積極性，為企業長期戰略目標的實現增加動力。標桿管理法在水運企業成本控制中的合理利用，可以有效提高企業的成本控制水平，將成本控制落實到每個人的系統性管理工作中，更好地實現企業與員工的共同進步。

　　4結語

　　本文根據實際工作經驗，以水運企業成本控制的現狀及存在的問題為依托，針對其問題提出了相應的處理措施，同時對各個處理方式進行了簡要地闡述及說明，將其實施的可行性及有效性進行了充分說明。只有這樣才能提高水運企業的成本控制水平;將成本控制落實到每個人的系統性管理工作中，更好地實現企業與員工的共同進步;才能幫助水運企業走出困境，獲取最大經濟效益。

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