中外企業采購管理差異性分析

中外企業采購管理差異性分析

　　采購是一個相對復雜，包含諸多環節的過程，根據環境的不同它可以有多種不同的定義。從狹義上說，采購是一個企業從企業外部購買本身生產運營所需產品和服務的過程，而從廣義上說，采購是從自身外部獲取所需物資的過程，這包括個個體采購，還包括各種組織、團體、政府機構等。一般的采購流程主要包括四個步驟：

　　在不同的研究者中對采購的定義也不盡相同，本文所用定義采購是指單位或企業通過購買、租賃等方式獲得物質或服務的過程，主要是通過購買獲得物品或服務的所有權或使用權。采購要遵循五大原則，即適時原則、適價原則、適量原則、適質原則和適地原則。

　　一般來說，一個完整采購流程是按照如圖2所示的流程進行，包括審批、篩選、檢測等。

　　采購管理是隨著生產力的發展和社會化分工的不斷發展而出現的，它是隨著企業發展和生產方式的改進而不斷發展的。企業不同的生產經營階段的需要不同，采購管理的模式和方法也隨之不斷更新和完善。

　　在《競爭優勢》一書中，波特認為在企業的經營過程中，都不可避免的需要進行各種采購，其生產加工的所有產品，都需要向上游的供應商進行原料、服務等的采購，這種向上游供應商談判價格的能力對企業的盈利能力具有重大影響，因此，在這個階段，企業關注的重點是企業的庫存，通過消化庫存能力和庫存量來決定采購量。

　　隨著采購實踐的發展，采購理論也在不斷的進步，克羅納采購管理就是強化穩定的原料來源、與供應商建立牢固的合作關系。應該說，克羅納的觀點已經具有供應鏈的思想，傾向于向采購管理的上游和下游拓展，加強與上游和下游合作伙伴的關系。

　　而隨著市場競爭的發展，采購的地位和作用也得到進一步加強，波特那就認為，采購管理在企業的發展競爭戰略中具有重要作用，在他的《供應鏈管理評述》一書中，他詳細的論述了企業建立穩定高效的供應鏈所需要的一些關鍵性因素，包括信息共享、利益風險共擔、經濟實體之間廣泛的聯系、跨職能的管理流程和面向長遠的合作流程。

　　著名的管理學大師德魯克則從經濟管理角度，闡述了企業通過優化采購流程采購也可以實現對公司經營的增值。這種增值方式有別于傳統的提高生產技能、減少材料損耗等方式，也不同于提高產品價格、增加銷量等方式來增加利潤，而是通過優化供應鏈，降低庫存、精準生產、準時到達等方式來提高利潤，在這種情況下，采購管理就已經變為企業戰略管理的一個重要組成部分。

　　一、采購管理應用的發展趨勢

　　企業的采購管理是一個動態的變化過程，在實踐中需要不斷的根據企業的實際經營狀況進行調整。建立完整的企業采購供應鏈也不是一個快速就能建成的過程，需要不斷的進行修訂、調整，循序漸進。從采購發展進程來看，在采購管理的初期，一般都是作為一個輔助部門協助和配合其他生產管理部門進行運作的。在進入新世紀以后，隨著市場競爭的加劇和供應鏈理論的進一步完善，采購部門的地位和作用得到了很大提高。

　　采購管理的發展經歷了一下幾個主要發展階段：

　　第一階段簡單交易階段。在這個階段，大部分的企業還沒有設立專門的采購部門或者即使設有采購部門，采購的決策權也在部門領導那里。并且采購的主要職責在于尋找合適的供應商并保證企業的生產原材料不會短缺。

　　第二階段低價導向階段。在這個階段，低價被各個企業作為選擇合適供應商的最高標準，采購對價格的關注極其強烈。對價格的談判能力是衡量采購能力里的唯一標準。這種情況的一個最大問題就是導致企業不會得到質量保證的產品，甚至會得到次品，而供應商也會根據不同企業的價格高低選擇供應企業，導致供應源不穩定。

　　第三階段綜合采購階段。受到前一階段的采購混亂時期，企業的管理者開始認識到片面的最求低價格可能會導致企業生產階段原材料達不到生產質量要求，會給企業帶來高額的生產成本和后期維護、服務成本，開始意識到供應商管理的重要性。加上生產的全球化，此刻，企業開始進行綜合性的全盤考慮采購，不僅考慮到價格，還考慮到質量，以及后期采購產品的服務問題。

　　第四階段戰略性采購、供應鏈管理階段。在此階段，企業管理者開始認識到采購對企業利潤的增值作用以及對企業競爭力的顯著貢獻，逐漸把采購部門提升到企業的戰略管理層次上，整合企業內的各個部門參與到企業采購活動過程中。注重與供應商建立戰略性合作關系，開始重視整個供應鏈的管理和效率，并把采購延伸到與消費者的對接。采購部門不再單純的進行物品的采購，而關系到對市場進行快速反應、對未來的市場波動進行預測和預防，合理的規避經營風險，配合公司戰略調整，以使企業更好的適應市場發展。

　　二、中外企業采購管理制度的差異

　　采購管理的概念來自于西方企業。隨著改革開放的深入，西方公司先進的管理理念也隨之被我國企業所模仿和掌握，但是，我過企業和西方企業在采購管理上具有很大的差異性。在采購的起始階段中外都是一樣，都是由于物料或者服務需求的需要進行采購，但在其后的審批和采購階段，中外卻存在很大的差異性。

　　國外企業進行采購管理，首先是由生產部門根據生產計劃或者公司銷售、發展戰略提出采購采購需求，然后是將所需采購清單遞交倉管部門人員進行校對審核，倉管人員根據產品和物料的庫存情況確定采購的數量，然后由倉庫主管簽字后遞交到采購部門，采購部門接到采購清單以后，核查是否存在重復采購，以及是否有其他不合理或浪費的采購數量和品種，審核通過后，進行市場調研和供應商篩選，并做出采購資金的預算估計，然后將采購清單和預算額一起交給預算部門;預算部門管理人員根據企業的經營目標和資金預算審核要購買的物資或服務是否在預算之內，核查通過后再交還給采購部門，然后采購部門才可根據審核通過的采購清單編制采購計劃，具體的流程如如圖3：

　　我國企業與國外企業采購起點相同，可過程卻具有很大的差異性。首先也是生產部門根據生產計劃編制購買清單，報送采購部門;其次，采購部門審查是否有超范圍、超限額的數量和物品，并根據庫存情況確定采購清單，并報主管領導審批后進行采購。如圖4：

　　中外企業的差異在于，缺少倉管部門的參與，國內的管理流程只是采購部門根據倉管報表進行核對，這是解決庫存積壓的一個很重要的部分。因為倉管人員只是簡單的對物資進行保管，而不是參與采購管理，因此對采購和庫存積壓就不負有責任，也就沒有壓力和動力去解決庫存問題;其次，國外的采購管理一般都是有五個關鍵控制點，而國內的采購管理只有四個控制點，控制點的減少，必然導致出現差錯的概率，更關鍵的是，國內的一種一個環節還是單純的主管批示，更會導致人情采購和徇私采購的發生;最關鍵的差異在于，國外企業強調集體決策，弱化了管理者的個人作用，能更好的避免決策過程中的認為因素導致的錯誤，而國內企業在進行采購決策時更強調主管領導的作用。兩者的差異體現了管理理念上的差別。

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