基于內外因整合的知識型員工創新行為的人力資源管理

基于內外因整合的知識型員工創新行為的人力資源管理

[摘 要] 知識型員工的創新行為是建立在知識型員工的動機基礎之上的。創新的動機可以分為內在動機和外在動機，其中內 在動機是創新行為的主要驅動力，而外在動機則是在內在動機的基礎上起協同作用。企業人力資源支持體系的構建 應該基于員工的內外動機作用而展開，在員工管理上強調內在動機的保持，在管理措施和政策定位上則要考慮整體 要求來確定外在動機的內容和手段。
　　[關鍵詞] 知識員工；內在動機；外在動機；人力資源
　　
　　一、知識型員工的創新動機
　　
　　所謂知識型員工，指的是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人(趙曙明，2001)。由于知識型員工從事的大多為創造性勞動，因此，從其群體特征來講和一般的員工具有一定區別，對其進行管理就需要考慮他們的心理需要特點。
　　知識型員工是企業創新過程的主體。對知識型員工的再創新過程中的各種行為過程進行分析，有助于我們理解創新過程和組織環境的關系。
　　目前，對于員工的行為研究是以動機研究為基礎的。所謂動機，是激發并維持的個體內在心理過程或內部動力，它是個體產生達到目標行為的前因變量。目前，在創造過程尤其是在以組織目標為引導的創造過程中，將動機分為內在動機和外在動機已經為學者們所認同。
　　內在動機是指有自我獎勵意味的能夠驅動個體行為的動機，常常受興趣和好奇心影響。White (1959， 1960)指出那些對挑戰與掌握產生特別追求的個體，為了體驗完成任務后的快樂，受到自我效能的認識驅動；而Berlyne描述了好奇心在內在動機中的作用，他將認知的動機作為持續奮斗的內在動機和內在的獎勵。
　　外在動機則是能夠促使個體形成行為的各種外部誘因。組織常常采取的各種物質激勵和精神激勵措施就是不同誘因的組合。對外在動機的研究必須和內在動機結合起來。deCharmes (1968)提出，內在動機到外在動機是一個因果點的連續體，產生內在激發行為的個體具有內控的因果點，外在引發出的行為被認為具有外控的因果點。因此，往往認為，外在動機是一些滿足內在動機的條件，由此可以激發行為。研究外在動機，往往也是和激勵過程、管理政策聯系在一起的。
　　內部動機和外部動機在員工的創新過程中起到共同的行為激發作用。這種作用機制的機理要結合員工創新過程進行分析。
　　
　　二、知識型員工的創新過程
　　
　　員工創新過程是一個不斷解決所遇到問題的過程，解決問題需要外在條件和內在動機的合理反應，而且，創新效果的產生疊加在無數個解決微小問題的過程中。因此，如何使創新過程保持下去，如何使員工的內在動機和外在動機在解決問題的過程中能夠發揮整合的最大效果，是研究的重點，也是組織支持模型構建的主要內容。
　　1.內在動機的驅動力
　　在知識型員工進行創新的過程中，其內部動機的驅動力是其創新行為的主要原因。根據不同驅動力在員工內在創新過程中的作用，可以將驅動的原因歸結為三個方面的需要，即自我需要、勝任需要以及關系需要(Deci， EL， Ryan，2000)。這幾種不同的需要所帶來的驅動行為可以分為情感驅動行為和認知驅動行為。所謂情感驅動力是指由于興趣、有趣等在創新過程中員工所感受的來自自我認知的體驗；所謂認知驅動是指對個人自我判定、自我效能的判斷，在創新過程中因為遇到極具挑戰性或冒險性的問題，這些問題為員工提供了使用自己才能的機會，從而產生強烈的驅動力。Perkins (1988)描述了創造性個體在遇到復雜的問題時所產生的興奮感，及受到解決挑戰性、極限性問題的機會而驅動的過程。
　　 2.外在動機的驅動力
　　外在動機往往指創新時具體的反饋內容和反饋手段。譬如說一個幼兒喜愛畫畫，他可能是由于興趣，也可能是希望獲得外部的口頭贊揚。在學者的研究中，外部動機和內部動機協調起來，才能產生一種保持創新的作用。這可能是因為創造性活動是復雜的活動，需要內部的不斷驅動才能獲得進展，如果只有外部動機而沒有內部動機，對整體的創新過程來講，行為動力往往不足，而如果只有內部動機而沒有外部動機的行為保持作用和行為約束作用，那么企業中的創新行為往往和企業的創新績效脫節。因此，分析知識員工的創新動機，一方面有利于對知識型員工的激勵；另一方面有利于對知識型員工給予和組織要求相符合的激勵。
　　
　　三、基于內外動機整合的人力資源支持模型
　　
　　知識型員工的創新過程是一種全局性的人力資源使用過程。因此，必須從各種工作即綜合角度出發，對創新過程進行跟蹤、分析，不斷調整具體的外在動機和形式，以便使具體支持方式產生更有效的結果。
　　根據對知識型員工的動機行為過程分析，我們看出：企業的人力資源體系應該建立在知識型員工的內部動機和外部動機整合的基點上，并采取各種綜合的管理手段，強化內部動機來促進知識型員工的持續的創新行為，以帶動整體創新績效。一般來講，組織支持手段應該落實在以下幾個方面：
　　1.人力資源的整體政策性定位
　　在企業，要激發員工的創新性，必須通過整個人力資源體系的構建來完成。為此，人力資源的政策定位，要界定一系列對人力資源管理和組織結果的產生具有重要影響的因素(肖鳴政，2005)。對這些因素的處理方式，會導致企業和員工之間合作方式的差異。
　　如果想要促進企業員工的創新績效，就一定要注意保持員工的內在動機的強度。這又可以歸結到一定要保持員工對自身工作的積極性這個問題上來。因此，如何使員工產生對企業較高的組織承諾，并且保持自覺自愿的工作行為，是整個人力資源構建的方向。因此，在組織中一定要注重整合內部人力資源，充分發揮現有人力資源的作用，采取自主靈活的管理方式，提升員工對組織的承諾度。只有這樣，才能將存在員工中的智力資本轉化成有形的創新行為，提高整個企業的創新績效。
　　提高員工對組織的承諾度，就是激發員工具有的高責任心，這種人力資源體系的主旨是要通過外在的激勵措施激發員工的內在動機。在激勵重點上，企業對知識型員工的激勵不是以金錢刺激為主，而是發展到以成就和成長為主；在激勵方式上，應強調個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合；在激勵時間效應上，把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結合起來，強調激勵手段對員工的長期正效應；在激勵報酬機制設計上，當今企業已經突破了原先的事后獎勵的模式，轉變為從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環節上設計獎酬機制(彭劍峰、張望軍2001)。
　　2.組織結構和職位安排
　　知識型員工的創新，從某種意義上也是基于職位安排的創新。職務是人力資源體系的起點，要達到預期的和創新相關的組織績效，必須把職務和人力資源整體的選人、用人、留人聯系起來，確定系統整體政策定位。
　　職務安排是秉承組織結構安排的一系列理念而進行的，企業的組織結構，是企業為了實現經營目標，在工作內容、責任、權力方面所建立的制度化的工作體系，表現為一個企業的部門劃分和機構設置狀況。在實踐中，這種制度化的工作體系平衡了企業目標、任務和利益主體的關系；同時使眾多部門組成了垂直權力系統和水平分工協作系統，形成一個有序的整體。 　　3.建立以創新為績效導向的人力資源具體流程
　　人力資源整體的意圖，要靠各個職能中政策的連貫性安排來實現。為了強調組織中的價值創新行為，在員工的具體工作行為中要不斷地進行強化，形成一種整體的創新績效導向。這種導向可以通過目標設置、政策內容安排、不同職能、不同層次之間管理要素的連貫來體現。這樣設計的人力資源流程和整體的政策定位、職位安排協調起來，會產生更大的合力。
　　以創新作為企業績效行為中的核心要素，就需將這種要素和績效指標進行分解，并且在考核過程與各種激勵手段直接掛鉤。這樣通過整體的安排，員工就可以理解企業到底看重什么，考核什么。把績效管理和戰略要求、組織安排結合起來，就能使得員工的個人創新意愿得到組織制度的支持和保證，形成整合的組織創新機制。
　　4.營造創新支持的組織氛圍
　　創新是基于員工自主性的活動，因而形成一種解決問題的組織情景支持方式。這是必需的，也是關鍵的。這種支持方式一方面通過組織正式的知識共享平臺來提供，另一方面則需要團隊工作的協調關系以及領導和員工之間的坦誠信任為基礎。
　　組織氛圍營造是基于創新過程中的問題反饋、相互協作、信息交流等具體互動之上的。這種具體互動又要和企業中的基層管理者工作直接聯系，不論是無形的經驗借鑒，還是有形的知識傳授，都要和員工個人的成長需要和成就滿足感聯系起來，形成基于基層員工的持久創新動力落實機制。
　　5.知識型員工的發展通道
　　知識型員工成就需求的滿足，無非通過成就認可與成就回報兩個方面來實現。而給予其成長空間，打造職業發展通道平臺，就可以有效地獲得成就，并體現在自身價值成長的回報上。
　　企業對員工職業發展的引導，主要從職業道路建立的角度進行。職業道路或者說職業通道，從形式上，提供了職業成長平臺和空間；從內容上，關系著成就感的獲得，并能夠使員工和企業的聯系更加緊密。
　　職業發展的管理是建立在給予員工發展空間的基礎上的，發展空間有三個維度：縱向、橫向、縱深向。
　　縱向，即職級晉升的空間，包括行政職務和技術職務。在本崗位對本人適合的情況下，員工可以通過個人能力，通過豐富經驗獲得向上的晉升空間。
　　橫向，即不同崗位之間水平變化的空間。在本崗位不能滿足本人發展需要的情況下，通過改變工作內容，為自身尋求個人發展方向。
　　縱深向，即在職級和崗位不變的情況下，通過在本崗位工作經驗的增加、閱歷的增長，并通過工作本身獲得樂趣和挑戰，從而得到自我激勵。
　　在個人的發展方向上，向上的發展是最根本的趨勢，其他方向都是對上升空間的補充，在個人能力、精力或者職級受組織限制。失去再向上發展的時候，個人很容易產生挫敗感，而失去工作積極性，所以拓寬橫向和縱深發展空間，在激勵內容(突出發展空間)和激勵過程(突出專家通道)中，對激勵制度進行調整，以糾正發展過程中的這種迷失感。
　　在我國對知識型員工發展道路的界定中一直存在著一種誤區，即對知識型工作者的職業發展道路只有一條行政線，因此很多知識型員工的創新行為不能產生累積效應，也影響了個人對職業的滿意度，造成了高流失率。因此，在職業道路問題上，不僅要注意空間與平臺的給予，更重要的是要明確如何給予這種空間，以及成長的標準是什么，從而有效地滿足不同類型人的需求，特別是成就需求。有效地建立激勵機制，有利于員工自我職業生涯管理和發展空間等需求的滿足。因此，基于知識型人員希望在本專業上獲得一定的職業成就和發展的考慮，在職業道路設計方面，就不應該一味地強調行政級別的提升，而是多通道，比如說構建多維的專家路線的職業通道。
　　上述對創新過程起作用的人力資源的手段，并不是并行的，而是在人員互動中起到對內在動機正向加強的作用，因此不同的人力資源支持手段要在不同的層次上發揮其相應的作用。簡而言之，就是基于企業創新的要求，一方面把員工創新納入企業工作安排和戰略發展體系中來，另一方面則需要在具體工作中形成創新的習慣和創新的日常評估反饋體系，鼓勵員工低成本高價值的創新工作。
　　從具體的人力資源支持手段的不同功能來分析，也體現了上面不同的兩種工作目的。和組織結構、戰略要求、工作內容相關的職位安排、績效導向等具體手段，就是為了將員工的行為和企業的經營聯系起來，其工作內容往往和員工外在動機結合；而對于員工個人內在動機的充分考慮，則體現在職業發展，工作支持以及整體政策定位中。這樣的整合體系和員工的內外動機作用體系是相符合的。對員工內在動機的激發和保持是持續的、長久的，而對員工外在動機的內容和手段進行不斷調整，則是為了保證其行為方向。在外在動機的內容選擇上，一定要注意與內在動機相互協調，以保證政策上的一致性。
　　
　　參考文獻：
　　[1]趙曙明.人力資源管理研究[M].北京：中國人民大學出版社，2001.
　　[2]Deci， E L， Ryan R M.The “what” and “why” of goal puisuits： Human needs and the self-determination ofbe-haviour. Psychological Inquiry，2000， 11(4)：227-269.
　　[3] 薛貴，等.內部動機與外部動機與創造力的關系研究[J].心理發展與教育，2001，(1).
　　[4]肖鳴政.人力資源模式選擇及其影響因素分析[J].中國人民大學學報，2006，(5).

【基于內外因整合的知識型員工創新行為的人力資源管理】相關文章：

談知識型員工的人力資源管理與開發03-18

基于勝任力概念的人力資源管理系統構建03-24

基于戰略的人力資源管理03-22

關于知識型員工組織公民行為培養的思考03-20

基于企業文化創新的核心競爭力的提升03-19

論基于價值的人力資源管理03-25

基于整合觀念的ＡＩＳ學科知識體系創新設想02-27

創新整合紡織產業鏈，提升紡織產業競爭力03-19

基于人力資源開發的員工沉默行為研究03-29