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員工跳槽成因及對策分析
【摘要】改革開放以來,我國是世界上增長速度最快的國家,但目前我國的員工跳槽問題相當(dāng)嚴(yán)重。為什么員工跳槽如此頻繁?原因究竟在哪里?其對有什么影響?如何有效地解決人才流失問題成為每個企業(yè)所必須解決的課題。本文從人才流失對企業(yè)造成的危害入手,淺談了員工跳槽的幾個因素,如:員工的因素,企業(yè)的因素,社會環(huán)境的因素等,本文同時提出了企業(yè)解決人才流失的對策。
【關(guān)鍵詞】人才 跳槽 成因 對策
跳槽,又稱人才流動,是一種社會現(xiàn)象。我們可以把跳槽界定為某些人在同一行業(yè)或同一專業(yè)不同組織之間的一種主動的工作轉(zhuǎn)換。人才的流失給企業(yè)帶來了許多消極因素,如何吸引和留住優(yōu)秀人才已成為企業(yè)大傷腦筋的問題。從人力資源管理方面考慮,對跳槽的管理是企業(yè)對人才“選用育留”的最后一環(huán),也是最重要的一環(huán),留才的成功與否直接決定著前三個環(huán)節(jié)是否有效。
1 員工跳槽對企業(yè)的影響
員工跳槽引致的影響,雖然對企業(yè)有時也有一些積極意義,如促使人才合理優(yōu)化配置、提高警惕等,但是由于通常員工跳槽對企業(yè)都是弊遠(yuǎn)大于利的,因此本文只討論員工跳槽對企業(yè)的損失。
某勘察設(shè)計公司現(xiàn)有員工1200人(其中專業(yè)技術(shù)人員810人),從2002年開始,每年均有優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員離開公司,另謀高就,截止2006年累計人才流失97人,人才流失相關(guān)數(shù)據(jù)如圖1:
通過對大量的調(diào)查和分析,筆者認(rèn)為,員工跳槽給企業(yè)帶來的損失主要有直接損失和間接損失。
1.1 直接損失
直接損失主要包括人才成本、人才重置成本和無形資產(chǎn)損失等損失。
1.1.1 人才成本
人才成本是指人才在成長期內(nèi)公司為其付出的人工成本、培訓(xùn)費用等各項成本之和。在人才成長期內(nèi),企業(yè)主要是成本投入,回報率幾乎為零。如果跳槽員工工作年限小于人才成長期,企業(yè)基本上只是成本投入,而得不到回報。如上表所示,在該公司內(nèi),由于技術(shù)含量較高,人才成長期相對較長,平均為5年;同時跳槽員工工作年限均小于人才成長期,也就是說,對于這些專業(yè)技術(shù)人員,該公司只有投入,他們的流失造成公司人才成本損失共1812.2萬元。
1.1.2 人才重置成本
人才流失后,為了企業(yè)的生產(chǎn)需要招聘新人,重新投入成本培養(yǎng)人才,該成本即為人才重置成本。人才重置成本一般高于原來損失的人才成本,該公司又將投入2049萬元的人才重置成本。
1.1.3 無形資產(chǎn)損失
2004年該公司某技術(shù)骨干跳槽時,帶走的技術(shù)成果造成公司無形資產(chǎn)損失385萬元。2006年某項目小組5人全部被競爭對手挖走,同時帶走了一項專利,無形資產(chǎn)損失1721萬元。
以上人才成本、人才重置成本、無形資產(chǎn)損失等三項直接損失共計5967.2萬元,相當(dāng)于2006年全年利潤總額(6003.4萬元)。
1.2 間接損失
1.2.1 專利、技術(shù)流失造成的損失
企業(yè)的人才在跳槽的時候,往往將企業(yè)的專利、先進(jìn)技術(shù)和科研成果帶走,尤其是帶到企業(yè)的競爭對手中去,不僅將企業(yè)的寶貴財富拱手相讓,還可能改變市場競爭格局,間接損失巨大。
1.2.2 使企業(yè)員工士氣低落,效率下降
人才的流失對現(xiàn)有員工帶來心理造成很大沖擊,使得該公司現(xiàn)有員工人心浮動,工作熱情相對下降,工作效率大幅度降低。如果長時間得不到解決,可能會引起更大規(guī)模的離職潮的連鎖反應(yīng)。
通過對該公司人才流失的影響分析,我們不得不承認(rèn)人才流失給企業(yè)帶來的巨大的直接損失和間接損失。人才流失給企業(yè)帶來的損失已經(jīng)成為不可回避和急待解決的現(xiàn)實問題。 2 員工跳槽的成因分析
員工跳槽會給組織或帶來很多消極后果。跳槽的原因各不相同,但總的歸納起來,大致涉及以下三個層面:員工的因素,企業(yè)的因素,社會環(huán)境的因素。
2.1 員工的因素
一般來說,從企業(yè)中離開的,往往是核心員工,企業(yè)的核心員工一般都為知識型員工,與普通員工相比,他們具有極其鮮明的個性特點。首先,他們對于所從事專業(yè)的忠誠往往超過對企業(yè)的忠誠;其次,他們有很強的學(xué)習(xí)意愿,渴望獲得和培訓(xùn)機會來更新知識;再次,他們的成就欲望較強,愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作,同時要求工作中更大的自主權(quán)和決定權(quán);最后,他們希望到更多優(yōu)秀的企業(yè)中去學(xué)習(xí)新的知識,如果原有企業(yè)不能滿足其需求,他們就會選擇流動來獲得自身價值的增值。這些個性特征使民營企業(yè)的核心員工本身就有較高的流動意愿,不希望終生為一個組織服務(wù)。
2.2 企業(yè)的因素
企業(yè)對員工的管理大致分為三個階段:第一階段,人力成本階段。企業(yè)認(rèn)為員工是成本,缺乏對員工的尊重和信任。第二階段,人力資源階段。企業(yè)逐漸認(rèn)識到員工自覺工作和被動工作所產(chǎn)生的效果是不一樣的,開始重視培訓(xùn),重視提高員工的能力。第三階段,人力資本階段。企業(yè)認(rèn)識到要把人當(dāng)作資產(chǎn),實現(xiàn)資產(chǎn)增值。而國內(nèi)相當(dāng)多數(shù)的企業(yè)對員工的管理處于第一和第二階段,企業(yè)為了降低成本,多出效益,一味地把員工的工作強度加大,而壓低工資,把繳納各項社會保險費的基數(shù)壓到最低限度。根據(jù)調(diào)查分析,民營企業(yè)在管理上的不到位造成員工高流失率的主要原因有:(1)工作職責(zé)設(shè)計不合理、負(fù)擔(dān)過重,使人難以承受;(2)處罰嚴(yán)重、工作壓力大;(3)員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn);(4)企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂;(5)個別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理等。
2.3 社會環(huán)境的因素
目前的對知識型人才的需求很大,而目前知識型人才尤其是優(yōu)秀人才仍然稀缺。這樣,那些能在業(yè)內(nèi)發(fā)展到領(lǐng)先位置的企業(yè)中,擁有較豐富從業(yè)經(jīng)驗的員工就變得炙手可熱,而相應(yīng)地在同一行業(yè)內(nèi),經(jīng)營狀況較好的民營企業(yè)如有專業(yè)性很強的職位空缺,會因整個行業(yè)發(fā)展水平的限制,而缺少適合此職位的人才。一個出色的人才通常有幾家公司在虛位以待,人才的稀缺程度越高,人員流出的拉力越大。
3 企業(yè)解決人才流失的對策
隨著人才市場的逐步完善和健全,企業(yè)在吸引和利用人才方面獲得了更大的自由度,員工跳槽是無法避免的,因此企業(yè)只能設(shè)法降低跳槽率,減少員工流動的有效策略主要有以下幾點:
3.1 完善企業(yè)用人機制,努力做到“制度留人”
首先要建立的干部選拔、任用制度。要重視運用干部管理和現(xiàn)代人力資源管的理論和方法,建立科學(xué)規(guī)范的選拔任用制度,形成富有生機與活力、有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的選人用人機制。其次要建立科學(xué)靈活的用人機制,為企業(yè)人才提供廣闊的發(fā)展空間和鍛煉機會,吸引和留住人才。
3.2 建立公正有效的薪酬績效評價體系,用優(yōu)厚的待遇挽留人才
每個員工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企業(yè)的肯定和承認(rèn)。薪酬績效評價體系對留住人才具有極其重要的作用,因為這直接和薪酬、福利、晉升及能否受到別人的尊重密切相關(guān)。如果人才認(rèn)為對他們的評價結(jié)果不公正,就會陷入不安的情緒,深受挫折,進(jìn)而抱怨,甚至與主管發(fā)生沖突。
3.3 加強企業(yè)文化建設(shè),增強人才的主人翁意識
凡是優(yōu)秀人才,大多富有進(jìn)取精神,非常重視企業(yè)內(nèi)部的文化和人文環(huán)境。企業(yè)要大力開展企業(yè)文化建設(shè),用企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和美好前景來調(diào)動職工對本職工作的積極性;要注重企業(yè)精神和價值觀的培育,著重于在職工中樹立和企業(yè)“共存亡”的歸屬觀念和團(tuán)隊意識,與企業(yè)同呼吸、同成長、同發(fā)展。要通過情感交流和心理溝通來留住人才,讓他們充分感受到組織的溫馨,這樣人才就不會輕易離去。
4 結(jié)束語
人才是企業(yè)最重要的資本,企業(yè)的競爭在于人才的競爭,人才流失不僅會給企業(yè)帶來有形的或無形的損失,而且會使競爭對手更強大。企業(yè)高層者必須要認(rèn)真分析自身人力資源管理落后的現(xiàn)狀及其原因,充分認(rèn)識到加強人力資源管理的必要性,并結(jié)合企業(yè)的管理方式、傳統(tǒng)習(xí)慣及文化,積極尋找適合自身特點的人力資源管理的應(yīng)對策略。
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