企業不同發展階段標準化管理側重點分析

企業不同發展階段標準化管理側重點分析

　　標準化管理是企業發展壯大和持續贏利的需要，但是不同規模的企業，不同發展階段的企業在實施標準化管理的側重點是不一樣的。以下是yjbys小編為您整理的企業不同發展階段標準化管理側重點分析論文，希望能對您有所幫助。

　　摘要：標準化管理是企業發展壯大和持續贏利的需要，但是不同規模的企業，不同發展階段的企業在實施標準化管理的側重點是不一樣的。文章從實踐角度對這個問題進行了一些探討，以期為其他企業在實施標準化管理時的側重點方面提供借鑒。

　　關鍵詞：企業 側重點 標準化管理

　　標準化管理是企業發展壯大和持續贏利的需要，但是不同規模的企業，不同發展階段的企業在實施標準化管理的側重點是不一樣的。筆者嘗試從自身實踐角度對這個問題進行了一些探討，以期為其他企業在實施標準化管理時的側重點方面提供借鑒。

　　一、單體企業階段：工作標準化和行為標準化

　　1、背景：從無到有，從小到大，生存到成長。每個單體企業在市場浪潮中都要經歷兩個階段，筆者稱之為“活下來”和“活下去”階段。我們先來談談“活下來”，這個階段企業的死亡率很高，多數企業都在全力掙扎以期能活下去。這個期間企業面臨的困難和需要解決的問題很多，而且是大大小小混雜在一起，經營的主要矛盾以產品銷售和特定的客戶需求滿足為主，經不得很大的失誤，更經不得錯誤和能力之外的意外損失。所以，在這個階段，企業管理的重點是及時地梳理經驗，總結教訓，并快速地形成一定的工作標準，讓員工知道工作的方向，讓工作的有效性和預期性增強，并形成較好的經營合力。接下來就是“活下去”，企業進入了發展歷史上的第一個管理矛盾階段。一方面，“活下來”的大量經驗需要梳理、總結、定型、執行，另外一個方面，自身的管理實踐經驗還很稚嫩，修訂完善的空間很大。這個時候，企業管理者要放下自己的面子，及時地調整管理策略，及時地更新各項工作標準，并在工作標準化基礎上，理清對員工的標準化行為要求，使企業處于最佳狀態，減少企業不必要的浪費和損失。

　　2、公司各個工作流程中各項工作的操作標準化。“工作標準化”是企業經營管理中對“事”的要求，在企業的實際經營管理中有各種各樣的呈現形式。大到行業規范的國際標準ISO、國內標準藥品生產質量管理規范GMP等，小到一個企業的崗位標準作業程序SOP，都是公司出于“做好事”的目的，基于各個工作流程中各項工作的操作要求的標準化描述。除了這這些已在某一個國家或行業內得到認可、形成共識的“工作標準化”，企業里還有自己特色的“工作標準化”，如山西振東制藥的“管理流程”，用圖表的形式，依據一定的業務脈絡對每個團隊的職能定位及工作要求做了直觀明了的規定。

　　3、公司員工為完成各項工作任務的行為標準化。“行為標準化”是企業經營管理中對“人”的要求。如果說工作標準化是工作的結果，那么，行為標準化就是工作的重要進程。越來越多的企業管理者認識到，一個好的工作行為不一定能帶來好的工作結果，但一個不好的工作行為肯定會帶來壞的工作結果。很多企業不僅通過內部的“員工行為規范”，對員工的著裝、發型、用語、禮儀等各個方面進行詳細要求，而且有基于工作績效提升的更深層次的行為標準化。如山西振東制藥的 “崗位工作程序”，以工作時間為主線，從每日必做、每周必做、每月必做、每季必做、每半年必做、每年必做六個方面，對每一個崗位上的人的行為進行了細致的定性和描述。

　　二、集團企業前期：職能體系化和標準統一化

　　1、背景：企業飛速發展，從單體到多個，內部溝通成本增多。每個單體企業發展到最后，結果只有兩個，一是不斷瘦小直到消亡，二是向上下游或相關產業鏈延伸，集團化經營。在走向集團化經營的道路上，企業面臨的主要經營環境是從單個業務的縱深精細操作，轉向多個業務的戰略協同、資源共享、體系管控，進而達到效益倍增的目的。這個階段是企業壯大的關鍵階段，前半個時間段，主要表現為管理層次增加，工作標準增加，內部溝通成本提高，企業經營投入加大;后半個時間段，主要表現為職能管理體系化，職責權限分層化，經營效率逐步提升。在這個階段，特別要注重管理大局，一旦決策或執行方面出現偏差，就有可能走上彎路，引導企業走向下坡路。

　　2、財務、人事、生產、質量、銷售職能體系化建設。“職能化體系建設”是集團化企業的必經之路，需要建設的職能體系有財務、人力資源、生產、質量、營銷等。建設初期，最大的困難有兩個，一是現有管理人員多數是以單一產業的單體公司經營實踐為主，在集團管控的人才往往不足;二是在上述背景下，集團化管控的經驗明顯不足，更不用將之形成體系，得以有效執行了。因此，這個階段的關鍵控制點有三個，優秀管理人才的引進、內部管理經驗的升華拓展和初步的職能化體系建設。

　　3、企業內控標準從名稱到解釋到計算規則統一化，考核標準化。職能化體系初步形成雛形以后，管理重點就變成了“管控機制的標準化和有效化”。首先是企業內控標準統一名稱。集團化企業的下屬新公司的誕生無非新建和兼并兩個途徑，其本質上都是兩個不同的公司，有著不同的企業文化和管理習慣，要其納入到一個集團里統一運營管理，第一件事就是統一標準名稱，給內部管理溝通奠定良好基礎。接著就是企業內部標準的有效化。這個有效化是一項長期的管理工程，從責任界定、基數權衡、計算規則、統計口徑等方面持續優化是對它有效性的最大保障。

　　三、集團企業后期：品牌統一化和考核重點化

　　1、背景：企業集團化初具規模，外部形象急需統一。集團企業發展后期，產業結構開始向關聯化或多元化兩個方向發展。在這個階段，管理上有兩個顯著的特征，一是集團管控的重點從管理向經營傾斜，上層的管理視角更多地關注各個子公司的投資效益和經營獨立性;二是核心業務的市場洗牌影響著集團管控模式的優化方向和手段。在這種形勢下，對外品牌的統一化和對內考核指標的重點化成為重中之中，品牌推廣和有效授權成為集團管控的關鍵名詞。

　　2、對外品牌統一化，從企業名稱，產品包裝，廣告宣傳等。“對外品牌統一化”是集團化企業的戰略性要求，要求統一化的有公司的名稱、企業的建筑風貌、產品的包裝風格、各項業務管理制度、員工的統一著裝等。這樣做的好處很明顯，比如各個子公司可能處在同一地域，統一的名稱可以借用集團的同一資源，如社會關系、客戶認知度等。這個方面的企業案例很多，如2013年7月19日，被百度在2006年收購的獨立音樂軟件千千靜聽正式更名為百度音樂。又如山西振東制藥在收購大同泰盛制藥、晉中安特制藥、長治開元制藥以后，將其更名為振東泰盛制藥、振東安特制藥、振東開元制藥，迅速在山西醫藥行業建立了“晉藥第一企”的企業品牌。

　　3、考核階梯化和重點化，各管理層職責分擔，重點明確。“對內考核階梯化和重點化”是集團化企業的經營性要求。集團的龐大讓總部的管理壓力加大，職能化體系的建設和內控標準的統一奠定了集團管控的基礎，同時也帶來了考核工作量大、周期長的管理弊端，這個矛盾隨著集團的壯大而變大。在這種情形下，科學合理的企業授權機制以及與之對應的階梯化的重點指標考核機制成為必然。企業內的經營管理者被區分為經營者和業務管理者兩大類，前者的考核側重于產值、銷售、利潤等經營類指標，后者的考核側重于符合各職能業務體系的管理類指標，如生產體系考核成本、質量體系考核合格率、銷售體系考核銷售和回款任務達成率等。

　　四、結語

　　筆者認為標準化管理貫穿企業發展的全程，標準化管理是精益化管理的基礎，精益化管理是標準化管理的升華，只有做好了標準化管理和精益化管理，才有可能走向智能化管理。

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