集團公司如何選擇財務控制模式
企業集團財務控制的核心，正是企業集團得以形成的連接紐帶，那么，集團公司要如何選擇財務控制呢?
集團總部對下屬企業的管控模式，根據控制的程度與深度，有以下幾種：財務控制模式、戰略控制模式、經營控制模式等。
集團化是通往企業帝國路上的一個咽喉要道。因此實現集團化時，企業必須研究一個根本的問題：集團化的主要優勢是什么?
日前，在用友軟件公司舉辦的“中國500強集團管理與財務創新高峰會”上，與會專家一致認為：集團公司的主要優勢，一定是戰略協同。但目前國內的集團企業在管理上面臨四個主要的問題：一是集團監管力度和實效性不足;二是資金管理松散;第三，預算管理很困難;第四，集團企業中存在大量的信息孤島。由于上述問題的存在，使得戰略協同困難重重。而解決上述問題的惟一出路，就是加強對集團公司的管控。
都有哪些選擇?
集團總部對下屬企業的管控模式，根據控制的程度與深度，有以下幾種：財務控制模式、戰略控制模式、經營控制模式等。
財務控制模式
其主要的特點是母公司將注意力集中于財務管理和領導的功能。母公司通過制定財務政策，對集團內部的財務和會計實行嚴格的監控和管理。母公司最為關注的往往只是子公司的盈利情況和自身投資的回報、資金的收益，而對子公司的生產經營不予過問。
典型的財務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務，雇員超過18萬人，它既有港口及相關服務、地產及酒店、零售及制造、能源及基建業務，也有互聯網、電信服務等業務�？偛恐饕撠熧Y產運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務管理人員。
戰略控制模式
母公司除了在資產上對子公司進行控制外，還從發展戰略導向等方面對子公司實行領導，如：子公司的戰略發展規劃、企業資產運用、全面預算劃撥、企業績效管理、統一技術開發等。總部負責審批下屬企業的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業執行。母公司對子公司的管理主要通過年度報告或者季度報告的形式來表現。
這種模式下，為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如：平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行“無邊界企業文化”、高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經驗的分享等等。
經營控制模式
總部從戰略規劃制定到實施幾乎什么都管。主要特征是表現出經常性的對下屬企業同類管理領域的組織協調和集中化處理。例如：在財務、營銷、研發、市場等方面。
在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員人數會很多，規模會很龐大。
IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應變式”戰略的實施，各事業部都由總部進行集權管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。
該做何選擇?
集團控制模式的選擇，其關鍵應該在于無論選擇何種管理模式，都能夠最大限度地發揮母子公司資源共享等優勢和協同效應，都能夠保證集團中心和子公司雙方共同利益的最大化和各自利益的平衡。
不同管控模式下集團總部扮演的角色是不同的。如：采用財務管控型的集團公司，其總部并不干涉企業具體經營，效果是財務的集權而其它領域的分權，下屬單位有很強的自主性;而采用經營管控型的集團公司，其總部無論在財務還是其它領域(比如：營銷等領域)的集權程度都很高，在一定程度上會損失下屬單位的靈活性;而戰略管控型集團總部的管理只到達各下屬單位的戰略層面，既能避免財權分散的風險，又能不損失經營的靈活性，似乎是集團企業理想的選擇。目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。
從目前中國集團企業的具體情況看，普遍存在以下問題：集團公司的治理結構不健全，對總經理的監管缺位;集團公司組織結構不合理，總部各部門之間以及與下屬企業之間相互扯皮;管理層次多，經營決策官僚化，效率低下;總部不能對下屬業務單位提供必要的技術支持及內行指導;績效考核指標片面，誤導業務單位經營活動，等等。
由于這些問題的存在，使得中國的集團企業決策程序不夠科學合理，如果采用經營控制模式，勢必會損失企業效率，甚至貽誤商機;而戰略控制模式雖好，但需要平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行“無邊界企業文化”，難度也相對較大，絕大多數中國企業還欠缺這樣的能力;現階段的中國集團企業，由于ERP等信息系統的采用，為財務控制模式提供了可能，在尚不具備戰略控制能力的情況下，財務控制模式成了中國集團企業的現實選擇。
財務控制如何實現?
麥肯錫有一個資深的董事說：“跨國公司與中國企業相比最大的進步之一就是實現了集中管理，特別是財務的集中管理”�？梢�，企業財務的集中管理勢在必行。
企業集團財務控制的核心，正是企業集團得以形成的連接紐帶，即資本控制。這主要是通過權限控制、組織控制和人員控制來實現的。
第一，要有強有力的母子公司財務控制體系，能夠控制和協調各成員企業的活動，這是集權與分權問題的直接體現。
第二，要設置合理的集團組織結構，包括：有效的相關財務職能的組織結構和其它牽制財務職能的組織結構。
第三，要有有效的集團財務監管體制。經驗表明：集團總部對成員企業的一個最重要的監督手段是財務監督，使得子公司的財務人員成為集團的財務人員，而不是子公司經理的財務人員。這主要體現在財務機構和財務人員的職能設置上。
控制哪些領域?
集團財務管理與控制的主要業務領域應當包括：
1.集中核算。實現集團賬務的集中管理，既可以采用絕對集中模式，也可以采用分布式集中模式。表面上看是財務管理問題，其實質是將集團管理的模式和管理權限的分配與設置進行了集約化處理，是集團管理能力的基本體現。
2.預算管理。預算管理蘊含著“權力共享的分權”這一哲學思想，通過預算管理才能達到“分散權責、集中控制”的理想境界。據調查，美國、日本、荷蘭和英國的企業中實行預算管理的企業所占的比例分別為91%、93%、100%和100%.
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