企業集團財務控制模式選擇與應用的論文
21 世紀是經濟迅速發展的時代，各行各業都在其領域中快速的發展，我國的企業集團化亦是如此。企業的集團化給企業的發展注入了新的活力，然而在這個過程中，企業集團化暴露出來的問題也越來越多，缺乏規模優勢、沒有完善的財務控制體系等導致企業財務管控不能集中明確，已經影響了企業集團化發展。采取有效措施改變這種現狀，強化企業集團的財務控制已經成為現階段一個比較緊迫且艱巨的任務。
一、企業集團化管理財務控制理論
因為企業集團財務控制的環境不可能保持不變，因此企業集團化管理的控制理論也不可能是一成不變的，因此想要分析企業集團化管理財務控制的理論，就要確定企業集團財務控制的主體、客體，并在此基礎上明確財務控制的目標。
財務控制的實施者也就是財務控制的主體。對于子、母公司來說，因為子公司是母公司的附屬，因此在落實財務管理控制的時候，母公司的董事會代表了公司所有人的利益，擁有企業財務管理的絕對權利，因此母公司董事會就是企業集團財務控制的主體。企業財務控制的客體應該包括兩個方面：第一，各級分公司、子公司經營者以及與公司財務經營有關系的所有人員。第二，以資金、人力、信息等為代表的財務資源。企業財務控制的目標是企業落實財務管理的歸宿，通過企業財務控制，想要獲得的最終的結果是提高企業經營活動和財務活動的效率，實現企業集團價值的最大化。
二、企業集團財務控制模式及影響
（一）企業集團財務的控制模式
按照企業集團財務控制權限的集中程度不同，企業集團財務控制模式可以分為三種：集權模式、分權模式以及混合模式。集權模式指的是母公司具備對企業集團中子公司的一切管理決策，母公司可以參與決策并落實決策，而子公司需要做到的就是服從決策。集權模式的財務管理方法有自己的優勢也有其特有的弊端，這種極端的財務控制適合規模比較小，子公司的財務行為容易掌控的情況，企業集團不能對子公司進行分權，子公司對集團母公司的依賴性比較強。分權模式在某一個程度上和集權模式是完全相反的。分權模式下，子公司可以獨立的決策或者審批重大財務事項，不受母公司的任何限制，只需要向母公司匯報最終的決策結果。雖然在某一個程度上來說分權模式加大了集團財務控制的靈活性，克服了集權模式下的一些不足，但是分權模式仍存在著一些不足，根據相關的分權模式應用案例分析可知，這種模式主要在資本經營型企業集團和對企業集團影響較小的子公司中應用的比較多�；旌夏Ｊ郊狭朔謾嗄Ｊ胶图瘷嗄Ｊ降膬瀯�，是現階段企業集團最希望落實的財務控制模式。
（二）企業集團財務控制模式選擇的影響因素
首先，在企業集團發展的不同時期，企業的發展策略是不一樣的，因此在各個階段中操控的模式也會發生一定的變化。企業的管理模式會從集權模式向分權模式過渡，并最終發展成混合模式。想要全面的發展企業集團，需要立足于企業的根本，充分的考慮現階段企業集團的狀況，制定科學合理的控制模式。其次，企業公司的高層素質能力會影響企業集團財務控制的模式。因為企業在發展的過程中，其規模必須擴大，相應的信息量和知識面也會進行拓寬，為了更科學地落實決策，企業在規模擴大之后通常會采用決策層和經營層兩權分立的決策模式，這就對公司的決策提出了更高的要求。因此，企業需要對監督管理制度進行完善，落實以人為本的管理制度。再次，企業集團的下屬分、子公司也會對公司財務戰略產生一定的影響。在集團公司中，各個分、子公司的地位是不一樣的，集團企業在落實財務戰略的時候應對他們進行區別對待，用科學的辦法落實財務控制。最后，企業集團的組織結構也會對企業集團化管理中財務管控產生一定的影響�，F代企業集團的組織結構一般可以分為直線職能制、控股經營制等，不同的組織結構會影響財務管理的方式和財務控制的模式。因為企業集團的下屬子公司具備一定的經營自主權，因此母公司可以在分析其經營方式和經營計劃并確�？茖W的基礎上給予子公司權利，讓他們根據自身的實際情況，制定出符合自身發展的經營方針和計劃。
三、發揮財務控制作用的有效措施
只有建立、健全與集團發展相適應的財務監控體制，才能全面地發揮財務控制，及時發現、更正財務管控過程中涉及的問題，發展集團企業，增長集團公司的利潤。在充分的考慮我國現階段企業集團的實際情況之后，我認為發揮財務控制作用的有效措施可以從以下幾個方面出發。
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財務控制的事前控制的主要任務是保證編制的科學、可控和可操作。因為集團公司涉及非常繁多的項目，經手的業務收入非常巨大，然而財務報表里卻經常顯示利潤盈虧臨界，企業的高層在落實決策的時候根本無從下手，更沒有相關的依據。
在財務控制之前進行科學有效的財務預算，在不同時期進行企業資金的.預算，嚴格審核執行中超出預算的部分，對偏離預算要進行科學的分析，及時糾錯，保證預算的實效性。值得一提的是，企業還需要進行及時的預算分析，對預算的執行進行評價，改進預算，以保證企業的經濟利益。
為了保證預算的順利進行，要充分的考慮公司的整體戰略目標，建立企業集團財務運營的整體框架，將責任落實到集團的各個單元，讓公司內部的每一個員工都能夠明確自身的責任和義務，進而在預算中全面地發揮自身的作用。其次，企業集團的高層領導需要以身作則，充分發揮領導人的帶頭作用，立足于企業集團的發展戰略，制定具體的編制規程，對分公司的預算進行指導，并最終落實財務的匯總，確保經營目標與公司預算的統一。再次，只有企業內部各個項目達到預算目標才能保證企業達到當年的預算目標，因此預算報表要盡可能的深入，盡可能的精細化，才能為達到企業整體的經營目標提供保障。
各個預算部門要充分地考慮自身的實際情況，正確地衡量自身的能力，以企業財務預算目標為準則，并將自身的預算方案及時的匯總上報。最后，企業集團還應該拓展自身的預算范圍，保證預算的精準，避免預算脫離實際。
（二）事中控制
落實企業集團化管理中財務管控的事中控制，可以從以下四點出發：第一，充分發揮財務總監的作用。為了有效地了解子公司的經營情況，落實對子公司財務的監控，母公司往往會直接委派財務總監到子公司。讓財務總監獨立于被監督的企業，與子公司處在同一個水平線上，納入母公司的財務人員編制，接受母公司的管理和考核，這樣就可以盡可能的減小財務總監個人利益和被監督企業之間的沖突，提升財務總監的自由，有助于財務總監落實財務監理的作用。第二，完善內部審計制度。
審計不僅能夠幫助企業發現運營中的漏洞，還能夠幫助企業分析現階段企業的管理和盈利情況，是企業運營、成果保護的基本保障。集團化公司應該健全內審機構，讓內審制度為企業落實經濟活動保駕護航。第三，加大預算的事中控制。預算的事中控制可以幫助企業盡可能地減少預算超出現象，預算的執行部門需要對預算的情況進行及時的分析，并對有可能出現的情況進行重點分析，并將之及時匯報給企業的高層，為企業的決策提供依據。如果預算的執行和原計劃出現比較大，相關部門一定要及時的尋找原因，對策略進行調整，修正預算以保證其可操作。第四，其他途徑。采取有效的措施處理好集團公司和下屬公司之間的關系，研究國內外優秀的企業案例，制定符合自身的企業集團財務管理模式，從多角度出發優化企業的財控措施，在落實財務管理控制的時候，加入現代化的網絡技術，充分利用集團的各項資源，提升企業集團化管理中財務管控的水平。
（三）事后控制
落實事后控制主要指確定獎罰機制，完善管控的績效考核。一般情況下獎罰制度是以績效考核作為依據的，績效考核不僅是員工的績效評價，更是企業落實下一年工作的指導。強化企業財務管控的時候應該立足于企業的目標責任，充分地發揮考核評價的作用。
四、結束語
企業只有強化財務控制才能夠保證選擇出科學的財務控制模式。在企業集團化管理的實際過程中，是不存在絕對的集權或者絕對的分權財務管控模式的，這只是兩個相對的概念。
因為在不同的集團之間，經營模式、組織結構、運行環境等都不可能完全的一致，基本條件的不一樣讓這種控制模式的比較失去了根本的意義�；谝陨�，企業集團母公司在確定子公司財務管控模式的時候，一定要充分的考慮公司的內部組織結構。
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