績效考核法在項目管理的應用論文
摘要：本文結合項目管理的實際經驗，探討項目管理績效考核工作中存在的問題，分別從績效考核目標的確定、績效考核計劃的制訂、階段性績效的評估以及總體績效的評價等四個方面探討了績效考核的具體方法。
關鍵詞：績效考核；項目管理；階段性績效；總體績效
績效考核是企業項目管理工作的重要方法之一，同時也是項目管理工作的一個難點。從項目管理工作的實際開展情況來看，這項工作更像是一場對弈，即：當員工滿意時，項目管理人員不滿意；而當項目管理人員滿意時，員工的滿意度就會下降，可見績效考核具有一定的動態特征，處于持續的變動和發展過程中，需要根據工作環境的變化不斷進行優化和調整。
一、績效考核的內涵
績效考核的實質是以預定的目標作為基礎，是項目管理人員以目標的完成情況作為依據對員工工作行為和成績進行綜合評估的過程以及采取對應的方法的總和，從這個層面來看，績效考核屬于一項系統性的工程，通過績效考核能夠及時發現工作中存在的問題，進行積極的的整改，確保預定目標的實現。在本文中筆者認為，從績效考核的整體內容來看，主要包括這樣四個方面：①發現問題。這是因為績效考核屬于一個持續性的計劃訂制、執行、糾正、處理的循環過程，即實際的績效管理目標制訂、績效實施、績效修正、績效考核、績效目標改進的循環過程。②利益分配�？冃Э己耸桥c員工利益直接掛鉤的，員工的工資包括固定工資與績效工資兩個部分，通過將績效考核成績與工資發放掛鉤，能夠增加員工對績效考核的重視程度。③促進成長。要注意到，績效考核的最終目的并不是進行利益分配，而是要促進員工與項目的共同發展、成長。利用在績效考核工作中發現的問題，不斷地進行改進，提升項目效益和員工的技能水平，最終實現共贏，這才是績效考核的最終目的。④有效激勵。利用績效考核方式，將員工的聘用、職務升降、培訓機會和勞動薪酬結合起來，可以讓項目團隊制訂的激勵機制得到充分的應用，有效激勵員工的工作積極性和創造性，促進項目的順利開展。
二、績效考核法中存在的主要問題
1.績效評估具有明顯的主觀性傾向，量化工作不到位
在績效考核工作中，項目績效指標的量化是整個績效考核工作中難度比較大的一個環節，特別是在信息化被廣泛應用于項目管理的環境下，由于項目實施過程中所呈現出的動態性和反復性，以至于在項目運行的初級階段難以準確地把握住最終是否能夠達到預先制訂的要求，而且隨著項目進展中出現的變數，給項目量化考核指標的完成也帶來了很大的困難，因此，在項目實際管理過程中常常會出現主觀評估較為明顯的問題，使得績效考核的合理性受到影響。
2.考核過程中的數據無法準確地體現出項目管理的效益
在項目管理工作中，管理方收集多種信息進行統計處理的過程實際上就是將員工個人信息融入到項目體系的過程，在相關制度的制約下，項目的各級人員都要置身于項目運行管理的信息化進程中，為項目的有序開展助力。但是，在實際的考核過程中，經常會存在流于形式和應付了事的問題，不論管理方制訂出怎樣的項目績效考核方案都易被下級單位和人員草率應對，使得績效管理體系最終有流于形式的可能，進而導致績效考核、績效管理等措施與項目管理相互脫節，以至于無法讓項目績效考核過程中的相關數據準確地體現出項目管理的效益。
三、績效考核法在項目管理中的具體應用
1.制訂合適的績效考核目標
要使項目得到科學有序的運行需要管理方制訂出明確的項目目標，并在績效考核過程中將之作為激勵措施予以執行，這樣才能夠保證項目的運行目的可以順利實現。一般來說，項目目標主要體現在項目的三個基本要素上，比如質量（Quali－ty）、成本（Cost）和交付時間（Delivery），所以，在項目管理進程中，項目的績效考核目標應盡可能貼近QCD這三個基本要素。從形式上看，符合項目三個基本要素要求的目標的確立比較簡單，但是實際上則不然，這需要項目管理人員在明確上述戰略目標及任務的基礎上，將項目負責人的具體職責、員工的工作要求以及需要改善的地方進行總結、細化，然后才能將其變成具體的目標。在這里需要注意的是，在具體的歸納、細化績效考核目標時要將項目的總體目標體現出來。另外，在目標的'制訂過程中，管理方還有必要與下級單位和人員進行上下溝通，明確責任，形成目標一致、眾志成城的工作氛圍，整個項目團隊的工作責任心和工作積極性也可以借此得到提升。
2.分解總目標，推進階段性目標的實現進程
為了確�？冃Э傮w目標能夠按照預定時間實現，管理層在制訂績效目標時，需要結合項目的具體情況、綜合各方因素，將總目標進行階段性的分解、量化和細化，在此基礎上，首先推進短期階段性目標的率先實現，然后再以逐層推進的方式促進總體目標的實現。從項目在實際運用中的效果來看，這是一種可執行的有效方法，因為在階段性的績效目標計劃執行過程中，項目管理人員可以隨時根據項目的實際完成情況解決績效管理過程中存在的一些問題，避免績效管理工作向錯誤的方向發展。由此可見，在績效管理目標制定之后，項目負責人一定要綜合考慮項目的實際情況，比如以周、月為單位對績效管理目標進行階段性的劃分，并制訂出具體的實施方案。在執行過程中，項目下一級單位的工作人員還應該根據績效管理目標的量化、細化方案進一步設立與之對應的工作細則，要做到責任到人，分工明確，制度規范，有章可依，還要明確工作重點，讓階段性目標的執行情況公開透明，保證從總目標分解出來的量化、細化后的目標任務順利完成。
3.階段性績效評估
項目管理人員要有計劃、有組織的在每階段的末尾，按照提交的績效計劃中工作的完成情況進行具體的歸納和總結，然后再根據歸納和總結的結果對階段性績效計劃進行調整。在歸納和總結中，所有任務都必須用未完成、部分完成和已經完成來進行標注，針對未完成或部分完成的工作，還必須實事求是的說明未完成或部分完成的理由和原因，并將后期工作建議和補救措施制定出來。與此同時，項目中的每個工作人員還需要依據自身任務的完成情況，嚴格按照各項工作任務的要求給自己打分，如實向上級領導匯報自己的階段性績效考核成績。項目負責人收到下屬員工的績效總結報告之后，如果發現存在部分完成或者未完成情況時，要引起高度的重視，應該及時找該員工進行溝通交流，探討沒有按照預定計劃完成任務的主要原因。比如，如果是因為下屬在工作能力方面存在個體差異而導致的問題，則有必要將其工作的計劃任務進行重寫調整；如果是因為下屬在計劃任務執行過程中遇到異常情況（如不可抗力），則應該爭取在剩余的時間里重寫制定執行方案。項目負責人要全面認真的分析各個項目工作人員提交的工作報告，總結出工作人員的階段性績效成績，并把績效分數作為衡量指標，形成有效的績效管理考核。
4.總體績效評估
項目計劃任務全部完成之后，項目負責人要及時對項目工作人員的總體績效進行評估。在評估工作中，要以工作人員以往的階段性績效成績作為依據，采取累計、加權計算的方式取得總的項目評分。采用這種評估方式，項目負責人就可以對項目各個下級單位及其成員進行績效評價，并保證評價的客觀公正。值得一提的是，取得了具體的績效評分并不能代表所有的評估工作就已經完成，項目負責人還應該在參考階段性績效成績和總體績效成績的基礎上，對項目管理過程中的績效考核體系和方法進行總結和分析，本著實事求是的原則，不規避矛盾、不隱瞞問題、不掩飾錯誤，把總結和分析的結果以書面形式向上一級領導呈報。
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